Пример дипломной работы по менеджменту - антикризисное управлению: Формирование бюджета предприятия

Содержание

Введение

1.Бюджетирование деятельности предприятий

1.1 Цель и задачи бюджетирования

1.2 Принципы организации системы бюджетирования

1.3 Этапы бюджетирования

Список литературы

Выдержка из текста работы

Специалисты в области менеджмента должны уметь выполнять функции планирования, организации, координации, мотивации, контроля работы рабочих организации для достижения определенных целей. Первоочередная задача менеджмента состоит в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, которые стимулируют работников на нововведения. Руководители разных звеньев должны стать инициаторами технологических и организационных изменений.

Бюджетирование — одна из важнейших звеньев финансовой работы на предприятии.

Формирование финансовой стратеги, политики и разработка текущего, оперативного и финансового планов дает возможность оптимизировать использование имеющихся финансовых ресурсов предприятия и отыскивать эффективные варианты их дополнительного привлечения.

На предприятиях разрабатывают стратегические, текущие и оперативные бюджеты, используя балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы и методы экономико-математического моделирования.

Под бюджетом также понимают раздел бизнес-плана, который разрабатывается для подтверждения окупаемости и прибыльности инвестиций в предпринимательский проект.

На основе разработанных бюджетов определяют, какой объем денежного средства может иметь в своем распоряжении предприятие, какие основные источники их поступления, сколько средства следует будет пересчитать в бюджет, кредиторам, страховым компаниям и т.п., и осуществляют оценку возможных изменений финансового состояния предприятия.

Именно поэтому тема консультационного проекта “Система бюджетрирования и пути ее усовершенствования” является довольно актуальной.

Целью данной дипломной работы является усовершенствование системы бюджетрирования в современных экономических условиях на предприятии.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

— раскрыты теоретические основы системы бюджетрирования;

— рассмотрены методические принципы технологии разработки системы бюджетрирования;

— проведена оценка эффективности реализации системы бюджетрирования, анализ финансового планирования на предприятии;

— проведена аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия;

— осуществлена характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом;

— обоснована объективная необходимость усовершенствования системы бюджетрирования;

— разработаны рекомендации по улучшению системы бюджетрирования на предприятии.

В процессе исследования использованы традиционные способы и средства экономического анализа (табличный, сравнения, группировки, графический), обработка материалов с использованием персональных компьютеров. Информационной базой являются законодательные акты, монографические исследования, периодическая литература, обобщения, финансовая и статистическая отчетность базового предприятия.

1.1 Теоретические основы системы бюджетрирования

В контексте предприятий под бюджетом понимается краткосрочный план, в котором отображается алокация (распределение) ресурсов.

Исчерпывающую дефиницию этого инструмента финансового управления дал еще в 1850 г. представитель итальянской школы финансов Ф. Вилла. Под бюджетом он понимал исходную смету, которая перед началом планового периода дает информацию об ожидаемых поступлениях и расходе движение капитала, и все результаты деловой активности предприятия .

В соответствии с современными трактованиями, бюджет — это сумма средств, которые являются в распоряжении для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках общефирменного планирования. Он может выглядеть в форме заданных показателей, которых следует придерживаться в плановом периоде.

Например, для предприятия в целом или для отдельного структурного подразделения формируется бюджет затрат (или статьи затрат), которого он должен придерживаться. Конкретные источники покрытия затрат при этом не указываются. Довольно часто бюджет составляется в форме каталога мероприятий, которые следует осуществить в плановом периоде; при этом приводится объем средства, которые выделенные для реализации этих мероприятий. Вместе с тем, имеется тип бюджетов, в котором рядом с направлениями использования ресурсов отображаются источники покрытия затрат. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы — 2000. — №11, с.67

В бюджете могут отображаться как стоимостные, так и количественные показатели планового периода.

Процесс составления бюджетов и контроля за их выполнением получил название бюджетирования. К основным характеристикам бюджетирования можно отнести:

— краткосрочность (до одного года);

— высокий уровень конкретизации;

— внутреннюю направленность;

— тесную интеграцию с контролем и анализом отклонений.

В литературе, можно встретить разные подходы к формулированию функций бюджетирования. Самой удачной является классификация функций, предложенная немецкими экспертами в области контроллинга А. Цюндом и Я. Хорвачем:

— функция регулирования финансовых компетенций (определения потребности в финансовых ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей отдельными подразделами предприятия);

— функция прогнозирования (в бюджетах находят свое финансовое выражение будущие операции предприятия);

— функция координации (имеющиеся и мобилизованные финансовые ресурсы должны направляться на достижение целей, определенных в стратегии развития предприятия);

— функция мотивации (выполнения бюджетных показателей есть критерием эффективности деятельности отдельных лиц, структурных подразделений).

Необходимой предпосылкой и составной бюджетирования является планирование, которое собственно и конкретизируется в бюджетах. И хотя довольно часто в литературных источниках понятия «бюджетирования» и «планирования» употребляются как синонимы, их следует различать: бюджетирование ориентировано в основном на фиксацию и координацию показателей в краткосрочном периоде, а планирование — на прогнозирование путей и средств достижения поставленных целей как в краткосроной, так и долгосрочной перспективе.

Финансовый план выполняет две основных задачи:

— он является финансовым прогнозом, который предоставляет опережающую информацию о развитии денежных поступлений и расходов в будущем;

— его можно рассматривать как финансовый бюджет, в котором отображаются заданные показатели.

Схема бюджетирования в общем виде может включать этапы и сроки, представлены в Приложении 1.

Процесс бюджетирования на будущий год начинается с выборки и расчета центральной службой контроллинга основных целевых показателей, которые вытекают из стратегического плана. После этого готовится так называемая бюджетная резолюция или письмо планирования, в котором очерчиваются основные ориентиры деятельности предприятия в бюджетном году в разрезе отдельных сфер и параметров деятельности. В письме акцентируется внимание на основных факторах внешнего влияния, приводятся монетарные целые на бюджетный год и общие рекомендации относительно их достижения. Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. — 2002. — С. 10

Необходимой предпосылкой успешного бюджетирования на предприятии является эффективно действующая система учета, отчетности и сбора информации. Для составления бюджетов каждому ответственному подразделению или работнику выдаются специальные табличные формы, в которых в разрезе отдельных периодов и позиций отмечается характер показателей или другой информации, которую следует представить. Заполненные формы направляются в отдел контроллинга, который их обрабатывает и систематизирует. Одна группа показателей служит базовой информацией для прогнозных расчетов, а другие — непосредственно фиксируются в бюджетах. Содержание отдельных форм и их вид определяются службами контроллинга в зависимости от их информационных потребностей и структуры носителей информации на каждом конкретном предприятии. При составлении бюджетов рекомендуется применять формы, которые по своему смыслу и структурой приближенные к документам финансовой и налоговой отчетности, что значительно облегчит работу в рамках бюджетного контроля (план-факт сравнения). Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга./Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2003, C.104

Службы контроллинга должны избрать самый благоприятный для них метод прогнозирования: экспертный, экстраполяции или каузальный.

Характер бюджета план приобретает лишь после реалистической оценки и корректировки прогнозных показателей. Итак, прогнозирование и планирование первичные, а бюджетирование — вторичное. Промежуточным звеном между прогнозными расчетами и конечным бюджетом является процесс согласования имеющихся альтернатив. Эта процедура проходит так, чтобы верхняя граница денежных расходов в плановом периоде не превышала нижней границы денежных поступлений.

После анализа имеющихся альтернатив проводится работа по сбалансированию планов, их координации и фиксации согласованных показателей в бюджетах. В процессе бюджетирования обеспечивается логическая связь между показателями, которые поступают «снизу», и согласование с расчетами, которые поступают «свыше». Так называемую сервисную функцию при этом выполняют службы контроллинга. Тереханов А.К. Бюджетирование на предприятии: управление отклонениями // Корпоративные системы.- 2008.- № 1.- C.18

Как уже отмечалось, неотъемлемые составные бюджетирования — это бюджетный контроль и отчетывание, которые выступают основой для корректирования планов и деятельности.

Несмотря на непересекающееся значение планирования и бюджетирования для успешной деятельности субъектов хозяйствования, как это преподносится в отечественных научных и методологических источниках, в практической деятельности предприятий этому вопросу отводится недостаточно внимания. Организация бюджетирования на многих предприятиях связана со значительными сложностями, обусловленными, с одной стороны, отсутствием соответствующей системы информационного обеспечения и неумением работников разных структурных подразделений подготовить соответствующие данные для их использования в процессе планирования, а также непониманием руководства преимуществ бюджетирования.

Недооценка планирования, которая наблюдается последними годами, в значительной мере обусловленная неправильными подходами к этому инструменту управления, которые применялись в условиях административной системы хозяйствования и скомпрометировали саму идею планирования. Ошибочные принципы, которые доминировали за централизованного планирования, стали одним из основных факторов низкой эффективности народного хозяйства в целом и отдельных субъектов хозяйствования в частности. С другой стороны, как свидетельствует опыт экономически развитых стран и отечественная практика, отсутствие планов (бюджетов) или просчеты в их составлении стали существенным фактором, который может обусловить финансовый кризис на предприятии.

Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет, группу основных бюджетов и совокупность частичных бюджетов. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.- C.35

В стандартном виде группа основных бюджетов содержит:

— план инвестиций;

— план финансовых результатов (прибылей и убытков);

— план ликвидности (оперативный финансовый бюджет);

— плановый баланс;

— план отчета о движении денежного средства.

В общем, план инвестиций, план прибылей (убытков), плановый баланс, план движения денежного средства принадлежат к среднесрочным и долгосрочным планам. Как правило, они составляются на период от 1 до 5 лет с поквартальной разбивкой и обеспечивают ликвидность предприятия в долгосрочном периоде (структурная ликвидность). Показатели отдельных кварталов (ли месяцев) рассчитываются в рамках краткосрочного бюджетирования. Сопоставления краткосрочного, составного и долгосрочного планов с оперативным финансовым планом обеспечивает текущую ликвидность предприятия.

Важными элементами системы бюджетирования является выбор и разработка так называемого первичного бюджета, в котором фиксируются плановые значения фактора, который более всего ограничивает деятельность предприятия. Тип первичного бюджета зависит от специфики финансово-хозяйственной деятельности предприятия и потенциала привлечения ресурсов. Он может быть сориентирован на продажу продукции, снабжение факторов производства или на возможности финансирования. Например, если объемы производства и реализации продукции зависят от уровня обеспеченности предприятия дефицитным сырьем, то первичным бюджетом, очевидно, будет бюджет материального обеспечения. Если объемы деятельности определяют высококвалифицированные кадры, то за первичный след брать бюджет персонала. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. М.: Бизнес Микро, 2004, C. 148

Как первичный бюджет рассматривают, как правило, бюджет реализации продукции, поскольку именно объем продаж чаще всего является ограничивающим деятельность предприятия фактором. Учитывая возможности сбыта продукции, вычисляется необходимый уровень технологических мощностей предприятия, для обеспечения которого рассчитывается потребность в капитале для финансирования основных средств и нематериальных активов. На основе информации о продолжительности оперативного цикла и величины затрат на производство и реализацию продукции определяют потребность в капитале для финансирования оборотных активов. Возможности покрытия потребности в капитале прогнозируются на основе анализа движения средств в рамках финансовой деятельности и отношений с капиталодателями. Елфимова И. Ф. Контроллинг — Воронеж: » ВГТУ», 2000, C. 51

Базовым звеном системы бюджетирования являются частичные бюджеты, которые формируются соответственно принципам специализации и декомпозиции и включают отдельные части денежных доходов и затрат предприятия (например, бюджеты структурных подразделений, центров затрат или доходов, функциональные бюджеты в разрезе отдельных затрат).

К типичным частным бюджетам можно отнести: план реализации продукции; бюджет производства; бюджет товарно-материальных запасов; бюджет фонда оплаты работы и начислений на нее; бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет других затрат; бюджет погашения кредитов (привязанный к графикам выполнения обязательств); налоговый бюджет (составляется только в целом по предприятию).

Частные бюджеты разрабатываются соответственно общей стратегической линии деятельности предприятия и с учетом особенностей его отдельных функциональных подразделений. Количество частных бюджетов зависит от уровня детализации планирования на предприятии. На основании частных бюджетов организации составляют сводный бюджет.

1.2 Методические принципы технологии разработки системы бюджетирования

С целью организации бюджетного планирования деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом, целесообразно ввести сквозную систему бюджетов. Эта система разрешает установить жесткий бюджетный контроль за поступлением и расходованием средства, создать реальные условия для осуществления эффективной финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Решения относительно привлечения и использования финансовых ресурсов принимаются на основе двух основных критериев: прибыльность и ликвидность (платежеспособность). Именно поэтому в процессе финансового планирования следует четко разграничивать планирование финансовых результатов и планирование входящих и исходящих денежных потоков (планирование ликвидности), поскольку не все доходы и затраты, которые учитываются при определении финансовых результатов, приводят к соответствующим денежным поступлениям или выплатам в плановом периоде. Довольно часто можно наблюдать ситуацию, когда предприятие имеет прибыль, однако является неплатежеспособным, и наоборот — предприятие убыточное, однако платежеспособное. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001, C. 148-155

Система бюджетов должна быть сориентирована на планирование финансовых результатов, с одной стороны, и ликвидности — с другой. Оценка будущих финансовых результатов (прибылей, убытков) осуществляется путем составления бюджета доходов и расходов по всем видам деятельности предприятия, которые ожидаются в плановом периоде. Прогнозирование ликвидности проводится на основе сопоставления денежных поступлений и расходов, которые ожидаются в плановом периоде. Координация этих двух направлений бюджетирования осуществляется в результате их интеграции в форме планового баланса и плана отчета о движении денеждных средств.

Система бюджетирования должна быть нацелена на повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректирования стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения согласия и доверия с представителями заграничных фирм.

Внедрение системы сквозного бюджетирования делает предприятие информационно прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, других капиталодателей, что позволяет расширить возможности предприятия с точки зрения получения долгосрочных кредитов или размещения новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента. Козицкий Д. Внедрение проекта автоматизации бюджетирования // Справочник экономиста. — 2005. — №4

В теории и практике экономической науки можно встретить разные подходы к формулированию принципов бюджетирования и планирования. К основным из них следует отнести такие:

1) принцип полноты: все операции предприятия, которые приводят к поступлениям или выплатам денежных средств, а также влияют на его финансовые результаты, должны быть отображены в бюджете;

2) принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыли, затрат, структурных подразделений и т.п. должны быть составлены с учетом возможности их сведения в единый консолидированный бюджет. Кроме этого, следует согласовывать стратегические целые с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;

3) принцип централизации предусматривает, что бюджетирования является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться из единого центра, а следовательно, все денежные поступления (в т.ч. ссудные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходящих денежных потоков;

4) принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отображались соответственно их видам и источникам возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;

5) принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, продолжительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал);

6) принцип прозрачности предусматривает, что бюджеты должны составляеться таким образом, чтобы все задействованные в их исполнении лица четко представляли задачи, которые перед ними стоят, и имели стимулы к их выполнению;

7) принцип точности: все операции и результирующие из них денежные поступления и выплаты должны базироваться на реальных прогнозах;

8) принцип декомпозиции состоит в том, что каждый бюджет низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сводный бюджет производства, частные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства.

Приведенные принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять с целью экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных затрат, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности заданных бюджетных показателей. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы — 2000. — №11.

В научно-практической литературе, посвященной планированию и бюджетирования, различают два основных вида бюджетов: гибкие и фиксированные.

В гибких бюджетах плановые расчеты затрат и финансовых результатов привязываются к объемам производства и реализации продукции. К этой категории бюджетов принадлежит бюджет затрат, которые относятся к условно-переменным (изменяются пропорционально к объемам производства).

В отличие от этого, показатели фиксированных бюджетов большей частью не изменяются с изменением объемов производства. По принципу фиксированного бюджетирования составляют бюджет административных затрат, бюджет на рекламу и т.д.

По способам бюджетирования различают: нуль-базис-бюджетирование и традиционное бюджетирование.

Методология ноль-базис-бюджетирование (ZBB — Zero-Base-Budgeting) используется в случае учреждения нового предприятия, расширения действующих производственных мощностей (для увеличения объемов и ассортимента продукции) или в рамках контроллинга затрат с целью выявления резервов их снижения. Базой для ноль-базис-бюджетирования являтеся так называемая нулевая точка (информация о результатах деятельности предыдущих периодов, в частности затраты к расчетам не берутся). Бюджетные показатели по этому способу рассчитываются на основе нового расчета потребности в капитале для финансирования необоротных и оборотных активов с использованием широкого массива информации относительно технологических процессов, норм и нормативов, калькулирования себестоимости продукции, ценообразования и т.п..

В основе традиционного бюджетирования лежат показатели деятельности, в частности показатели потребности в капитале и уровня затрат предыдущих периодов. При этом применяется методология экстраполяции. Этот способ, как правило, используется при относительно стабильных тенденциях в производстве и реализации продукции (ассортимент и объемы производства в плановом периоде существенно не отличаются от предыдущих периодов или же изменения происходят в соответствии с четко выраженной тенденцией). В данном случае нецелесообразно заново осуществлять расчет всех позиций затрат. Это можно сделать на основе корректирования показателей предыдущих периодов на соответствующие прогнозные величины. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. — М.:Финансы и статистика, 2001. , C. 46

Таким образом, основное отличие ZBB от традиционного планирования состоит в том, что последнее в значительной мере сориентированное на показатели деятельности, в частности показатели уровня затрат предыдущих периодов (которые могут быть неоправданно завышенными). Главной целью ZBB является определение оптимального уровня затрат предприятия и приоритетных направлений использования ограниченных финансовых ресурсов. В рамках ZBB анализируются все статьи затрат и по каждой из них определяются возможности экономии. Учитывая то, что ZBB является более трудоемким, а следовательно, затратным методом, его следует использовать лишь при невозможности применения традиционного бюджетирования (например, учреждения нового предприятия) или в случае, если оно является недостаточно объективным (например, существенно завышенная потребность в капитале).

Общий бюджет (Master Budget) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационные потоки для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Работа по составлению общего бюджета предполагает несколько этапов:

прогнозирование сбыта;

оценка всех будущих поступлений денежных средств;

определение всех будущих расходов;

выявление зависимости между доходами и расходами;

оценка дефицита или избытка денежных средств и разработка вариантов решений по синхронизации поступления и рациональному расходованию денежных средств.

Составление общего бюджета всегда начинается с прогноза объема продаж, который обычно разрабатывает служба маркетинга. При оценке поступления денежных средств надо учитывать, что источником денежных средств выступают не продажи, а инкассация дебиторской задолженности. Если предприятие меняло условия предоставления кредита или, если изменился состав потребителей, то надо учитывать влияние этих изменений на поступление денежных средств. Кроме того, руководство предприятия может привлекать кредитные ресурсы, а также получать деньги за счет реализации отдельных элементов актива. Финансовый менеджер должен внимательно анализировать воздействие этих факторов на структуру поступления денежных средств, чтобы понимать, как они отразятся на балансе денежных средств. Эти поступления также должны находить отражение в бюджете.

На основе прогноза продаж начинается разработка операционных бюджетов, первым шагом которой является расчет бюджета продаж.

Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на продукцию предприятия и коэффициентов инкассации.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о валовом доходе от операционной деятельности.

Для предприятий, работающих в рыночных условиях, такие показатели как цена и объем продаж имеют решающее значение. Показатель объема продаж определяет величину прибыли, требуемую производственную мощность, используемые производственные ресурсы.

Общая схема краткосрочного прогноза объема продаж представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Общая схема краткосрочного прогноза объема продаж

На основе краткосрочных прогнозов принимаются тактические решения в отношении программы маркетинга, маневрирования ограниченными ресурсами, загрузкой оборудования и т.п.

С учетом прогноза объема продаж отдел маркетинга уточняет программу продаж по отдельным видам продукции и единичные цены. На этой основе разрабатывается бюджет продаж и график поступления денег от клиентов. Расчет бюджета продаж (коммерческого бюджета) в упрощенном варианте заключается в умножении запланированного объема продаж на единичную цену каждого товара. При составлении графика поступления денег от клиентов учитываются формы и условия расчетов за проданную продукцию (пункт 3 Задания), а также коэффициенты инкассации денег за проданную продукции.

В общем случае коэффициент инкассации выражает процент ожидаемого поступления денег от продаж в текущем месяце по отношению к общей сумме валового дохода того периода, когда согласно действующему законодательству продукция была признана реализованной.

Кинк=?ДЗt*100%/ Bt-n, (1.1)

где ?ДЗt — изменение (снижение) дебиторской задолженности в текущем месяце;

Bt-n — валовой доход от реализации продукции в момент времени t-n.

В случае предоставления кредита покупателю над ним необходим контроль. Контроль необходим также для того, чтобы предотвратить излишнее увеличение дебиторской задолженности, которая приводит к снижению притока денежных средств. В этом случае единственным способом держать ситуацию под наблюдением является правильный выбор и применение системы контроля оплаты счетов к получению.

Бюджет производства определяет номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Он исходит из бюджета продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение товарных запасов готовой продукции на складе, а также возможности и целесообразность закупок части продукции на стороне.

Производственный отдел приспосабливает программу производства к заданиям по объему продаж, принимая во внимание изменение начальных и конечных запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства. Бюджет производства показывает, сколько продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.

По условию задания остатки незавершенного производства остаются неизменными на протяжении всего периода. Поэтому в расчетах бюджета производства рекомендуется использовать формулу (1.2).

ТПi = РПі +ОКі — ОНі , (3.2)

где ТПi — планируемый объем производства i-го вида продукции в натуральном выражении;

РПі — планируемый объем продаж продукции в натуральном выражении;

ОКі — конечные остатки готовой продукции на складе в натуральном выражении (в штуках);

ОНі — начальные остатки готовой продукции на складе, штук.

Бюджет затрат на основные материалы состоит из двух частей: расчета объема закупок сырья на производство продукции и графика погашения кредиторской задолженности перед поставщиками.

Чтобы перейти от программы производства продукции к плану закупок (снабжения), следует предварительно установить желательную величину конечного складского запаса и определить начальный складской запас сырья.

Рис. 1.2 Взаимосвязь программы закупок с производственной программой и состоянием товарных запасов сырья и материалов

Расходы по погашению кредиторской задолженности поставщикам сырья планируются на основе бюджета закупок. При этом нужно учитывать согласованные с поставщиками сроки и условия платежа. На практике планирование погашения кредиторской задолженности является достаточно сложным из-за большого количества поставщиков и разнообразия закупок. Желательно, чтобы кредиторская задолженность поставщикам была примерно равна или превышала дебиторскую задолженность покупателей.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. В бюджетировании на основе условных исходных данных используется простейшая сдельно-премиальная система оплаты труда основных производственных рабочих. Для определения трудоемкости производственной программы объем производства каждого вида изделия умножают на заданную норму трудоемкости единицы продукции. Затем определяются затраты на заработную плату по каждому виду продукции и в целом за каждый месяц. Дополнительно к бюджету затрат на оплату труда составляется график погашения кредиторской задолженности по заработной плате.

Бюджет производственных накладных расходов — это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, не связанных непосредственно с операционной деятельностью (то есть, кроме прямых затрат на материалы и заработную плату). Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется общим числом в зависимости от реальных потребностей производства. Для определения переменной части накладных расходов использован подход, основанный на величине норматива переменных затрат по отношению к базовому показателю распределения переменных затрат. Под нормативом понимают величину затрат на значение базового показателя. Для оценки величины затрат используются различные базовые показатели.

Бюджет административных и коммерческих (маркетинговых) накладных расходов — это плановый документ, в котором приведены мероприятия, не связанные непосредственно с производством продукции. К административным расходам относят расходы на содержание дирекции, отдела кадров, бухгалтерии, отопление и освещение помещений общехозяйственного назначения, проценты по кредитам полученным и др. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется на основе ставки включения затрат. В данном случае роль базового показателя играет объем проданных товаров.

Расчет производственных (операционных) затрат необходим:

1) для разработки плана по прибыли и рентабельности;

2) для выделения той суммы затрат, которая непосредственно относится к объему продаж текущего периода и составления графика движения денежных средств;

3) для оценки стоимости товарных запасов на складе на конец отчетного периода и ее отражения в прогнозном балансе.

Сначала необходимо рассчитать производственную себестоимость единицы продукции. Производственная (операционная) себестоимость единицы продукции складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные расходы. Для включения производственных накладных расходов в операционную себестоимость единицы продукции необходимо выбрать базу распределения и рассчитать ставку их погашения. Расчет ставки погашения производственных накладных расходов осуществляется с использованием формулы (1.3).

СП=(НР*100%/ТП), (1.3)

где СП — ставка погашения производственных накладных расходов в себестоимости единицы продукции;

НР — сумма накладных расходов за период;

ТП — трудоемкость производственной программы.

Поскольку начальный и конечный запасы готовой продукции на складе были запланированы в бюджете производства, то стоимость товарных запасов определяется умножением их количества на производственную себестоимость единицы продукции и учитывается в дальнейшем при разработке прогнозного баланса.

Наличие прибыли является необходимым условием способности предприятия генерировать денежные средства. В плане по прибыли определяется величина налога на прибыль, который используется в отчете о движении денежных средств, оценивается сумма нераспределенной прибыли, отражаемой в прогнозном балансе.

На величину прибыли предприятия влияют объемы продаж, сроки и условия расчетов с клиентами, структура производства и реализации продукции. План по прибыли разрабатывается на основе частных операционных бюджетов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Сумма процентов за кредит определяется на основе графика движения денежных средств, в котором, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

На величину чистой прибыли влияют условия налогообложения прибыли, действующая ставка налога на прибыль.

Нераспределенная прибыль рассчитывается по формуле (1.4):

НП=ЧП-Д, (1.4)

где ЧП — чистая прибыль;

Д — дивидендные выплаты.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всем процессе бюджетирования.

Основной задачей бюджетирования денежных средств является синхронизация поступления и расходования денежных средств по объему и во времени. Бюджет движения денежных средств позволяет ответить на вопросы:

чем объясняются различия между полученной прибылью и наличием денежных средств;

откуда получены и на что использованы денежные средства;

достаточно ли денег для осуществления операционной деятельности;

хватит ли денег для финансирования текущей части бюджета инвестиционной деятельности;

в состоянии ли предприятие расплатиться по своим текущим обязательствам?

Для практической работы при составлении бюджета денежных средств осуществляется группировка всех формирующихся на предприятии денежных потоков по трем важнейшим сферам его деятельности:

1) денежные потоки от операционной (производственной) деятельности;

2) денежные потоки от инвестиционной деятельности;

3) денежные потоки от финансовой деятельности.

Эти денежные средства используются на закупку и формирование товарно-материальных запасов, производство, реализацию готовой продукции, выплату денег поставщикам, выплату заработной платы и уплату налогов, штрафов и т.д. Производственная деятельность, как правило, является основным источником прибыли организации, а положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться для расширения производства, выплаты дивидендов или возврата банковского кредита, т.е. в остальных двух сферах.

В инвестиционной сфере сосредоточены денежные потоки от приобретения и продажи основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, поступления и уплаты процентов по займам, от повторной реализации собственных акций и т.п. Поскольку предприятия обычно стремятся к расширению и модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятельность чаще всего приводит к оттоку денежных средств.

Источниками денежных средств от финансовой деятельности выступают поступления от эмиссии акций, полученные кредиты, положительные курсовые разницы. Используются денежные средства на возвращение задолженности кредиторам, выплату дивидендов и т.п. Финансовая деятельность на предприятии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для финансового обеспечения производственно-хозяйственной деятельности.

Все три рассмотренных нами вида деятельности формируют единую сумму денежных ресурсов предприятия, нормальное функционирование которого невозможно без постоянного перелива денежных потоков из одной сферы в другую. Само существование трех областей деятельности предприятия направленно на обеспечение её работоспособности. Даже прибыльная производственно-хозяйственная деятельность не всегда может приносить достаточную сумму денег для приобретения необоротных активов (недвижимости или оборудования) и пополнения оборотных средств. В графике движения денежных средств прослеживаются взаимосвязи между основной, инвестиционной и финансовой деятельностью.

График движения денежных средств разрабатывается на основе балансового метода с использованием формулы (1.5).

КБдс=НБдс+ДП-В, (1.5)

где КБдс — конечный остаток денежных средств по балансу;

НБдс — начальный остаток денежных средств;

ДП — поступление денег;

В — денежные выплаты (отток денег).

Поступление денежных средств от покупателей — это основной источник притока денежных средств, хотя и не единственный.

Отток денежных средств можно сгруппировать по следующим направлениям:

оплата счетов поставщиков;

расходы на оплату труда основных рабочих;

производственные, административные, коммерческие накладные расходы;

финансирование капитальных вложений в той части, которая приходится на текущий период;

налог на прибыль, выплата процентов и дивидендов.

При расчете бюджета движения денежных средств важно определить время фактических поступлений и выплат денег, а не время исполнения хозяйственных операций.

Отметим ряд особенностей составления данного бюджета. Во первых, операционные расходы отражаются в этом бюджете без амортизационных отчислений, поскольку, как известно, амортизационные отчисления денежным потоком не являются. Во вторых, в этом бюджете необходимо обеспечить оптимальный неснижаемый остаток денежных средств. Особенностью расчетов является необходимость согласования данных бюджета денежных средств и плана по прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в план по прибыли. В то же время сумма налоговых платежей оценивается в плане по прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор «вручную» без использования программных средств осуществить трудно. Поэтому исходные данные условного примера обычно подбираются таким образом, чтобы не возникала потребность в кредитных ресурсах.

Завершающим шагом в процессе разработки общего бюджета служит составление прогнозного баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Сравнение балансовых показателей по ряду отчетных дат позволяет определить происшедшие за те или иные периоды изменения в стоимости имущества, его структуре, в объёмах и соотношениях источников финансирования.

Прогнозный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей бухгалтерского баланса. Прогнозный баланс позволяет оценить:

— показатели эффективности использования оборотных средств;

— прирост потребности в оборотных средствах или их высвобождение;

— рентабельность инвестированных капиталов;

— финансовые коэффициенты.

В прогнозном балансе основные средства показываются по их остаточной стоимости с учетом их ввода и выбытия по формуле (1.6).

ОФост=ОФперв-АМ+Ввод-Выб, (1.6)

где ОФост- стоимость основных фондов за вычетом износа;

АМ — сумма начисленных амортизационных отчислений;

Ввод- стоимость введенных за текущий период основных фондов;

Выб — стоимость выбывших за текущий период основных фондов

Взаимосвязь баланса и плана по прибыли отражает прирост средств за счет нераспределенной прибыли, полученной в отчетном периоде.

Взаимосвязь бюджета денежных средств и прогнозного баланса обеспечивается по величине остатка денежных средств.

1.3 Оценка эффективности реализации системы бюджетирования

Бюджетный контроль — это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень — это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень — контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

— объекты контроля — бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

— предметы контроля— отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

— субъекты контроля — службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

— инструменты контроля бюджетов — методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

— идентификация фактических данных;

— расчет отклонений;

— определение причин и факторов отклонений;

— разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

— оценка предложенных мероприятий;

— инициирование решений относительно корректирования планов;

— контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

— ошибочная оценка развития внешней среды;

— неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

— дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

— акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

— утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

— дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

— дефициты в производственном процессе;

— слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

— недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

— влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

— влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

— влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

— постоянные и переменные затраты;

— затраты на сырье и материалы;

— затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

— учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

— расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика — 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

— рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

— составление бюджета продаж;

— подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;

— переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

— координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

— утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

— рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на низшие предприятия.

Состав элементов сводного бюджета, в особенности его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Сводный бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия и, что разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Сводный бюджет делится на финансовый, операционный, инвестиционный бюджеты.

Бюджет продаж — план за товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и есть отправной точкой для разработки всех следующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, что подданный влияния неконтролируемых факторов, часто с большой частью неопределенности.

Факторы, которые влияют на прогноз объема продаж:

— объем продаж предыдущих периодов;

— производственная мощность;

— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

— рентабельность продукции;

— изучения рынка, рекламная кампания;

— ценовая политика, качество продукции;

— конкуренция;

— сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, которые лежат в основе разработки бюджета продаж:

— статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;

— экспертная оценка, полученная путем сбора мыслей руководителей и работников отдела сбыта.

Бюджет производства — это производственная программа, исходной информацией для разработки которой есть плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержки запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении:

бюджет производства = БП + ПЗГПк — ПЗГПн

Где: БП — бюджет продаж; ПЗГПн — прогнозируемый запас готовой продукции на начало периода; ПЗ ГПк — прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая состоит из затрат материалов, работы и накладных затрат.

Следующий этап разработки сводного бюджета — составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета накладных затрат. Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец запланированного периода:

Количество материалов = Мпл — ЗМ н;

Где: Мпл — материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции; ЗМ н — запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Мп + ЗМк — ЗМн) х Цм.

Где Мп — потребность материалов для производства; ЗМ к и ЗМ н — запасы материалов на конец и на чало периода соответственно; Цм — цена материалов по видам.

Затраты работы зависят от типа и количества выработанной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации складывается бюджет трудозатрат.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных затрат. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. — М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средства показаны в табл. 1.1

Таблица 1.1

Взаимосвязь главного бюджета и бюджета средства

Элементы бюджета средства	Источники информации
1	2
Поступления средства Реализация Поступления от минувших лет	Бюджет продаж (за наличные и по безналу) Бюджет продаж (в кредит) плюс запас поступления — процент поступления за первый месяц, второй месяц
Доходы от продаж активов	Прогнозный отчет о прибылях и убытках
Займы получены	Бюджет средства в прошлом месяце
Элементы бюджета средства	Источника информации
Убытия средства Приобретения основных материалов	Бюджет закупки/использования материалов
Прямые затраты работы	Бюджет трудовых затрат
ОПР	Бюджет общепроизводственных затрат
Коммерческие затраты	Бюджет коммерческих затрат
ОХР	Бюджет общехозяйственных затрат
Капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат
Налог на прибыль	Отчет о прибылях и убытках предыдущего года и предложения
Процент за кредит	Прогнозный отчет о прибылях и убытках

По данным элементам бюджета определяется эффективность всей бюджетной системы предприятия в целом.

2.1 Аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия

Предприятие ООО «Форгрейфер» является юридическим лицом, т.е. коммерческой организацией частной формой собственности.

Коммерческая организация ООО «Форгрейфер» создано в форме хозяйственного общества — ООО.

ООО «Форгрейфер» имеет право:

— приобретать и арендовать основные и оборотные средства;

— осуществлять материально-техническое обеспечение;

— осуществлять все виды коммерческих сделок;

— планировать свою деятельность;

— использовать чистую прибыль;

— определять и использовать фонд оплаты труда;

— определять штатное расписание;

— устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, и сокращенный рабочий день и иные социальные льготы.

ООО «Форгрейфер» обязано:

— нести ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение законодательства и иных правил хозяйствования;

— обеспечить своим работникам безопасные условия труда;

— осуществлять оперативный и бухгалтерский учет, вести статистическую отчетность.

Предприятие было образовано в 1991 году. Учредителями ООО «Форгрейфер» являются несколько лиц, доля которых в уставном капитале разделена на равные части.

Численность работников ООО «Форгрейфер» составляет 28 человек.

Производственные площади и склад находятся по адресу: ул. Шарикоподшипниковская ул., д.11 Россия Москва Дубровка м. 115088

Основные виды деятельности предприятия:

— редактирование, вычитку и корректирование учебной, научной и массовой литературы;

— набор и верстку книг в соответствии с издательскими стандартами;

— офсетный, цифровой, высокий способы печати;

— изготовление книг в мягком и твердом переплетах (с тиснением);

— шитье блоков нитками;

— переплетные работы (диссертации, дипломы);

— оказывает консультационные услуги по ценообразованию, авторскому праву, менеджменту в полиграфии.

Рабочие места оснащены необходимыми средствами, предметами труда, предназначенными для трудовой деятельности работников.

Площадь цеха и склада находятся на одной территории, на которой размещается оборудование для изготовления необходимой для предприятия продукции и складское оборудование — стеллажи, для хранения комплектующих и материалов для изготовления этой продукции.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допускать банкротства, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую — заемные.

Рассмотрим анализ баланса организации ООО «Форгрейфер», представленный в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 видно, что за 2008 год структура активов ООО «Форгрейфер» незначительно изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) по отношению к имуществу уменьшилась на 13 000 руб., т.е. на 0,82 %, а доля оборотного капитала увеличилась на 13 000 руб., т.е. на 0,82 %, за счет уменьшения дебиторской задолженности на 43 000 руб. или 2,85 % и увеличения денежных средств у предприятия на 46 000 руб. или 4,57 %. Рост денежных средств на конец года увеличился на 44,23 %. Доля запасов сырья, материалов и другой продукции предприятия по отношению к имуществу уменьшилась на 15 000 руб. или на 0,89 %. По отношению к оборотным активам доля запасов сырья, материалов и другой продукции предприятия на начало 2008 года составило 28,71 %, а на конец года составляет 27,46 % всех оборотных активов. Это говорит о том, что доля запасов сырья, материалов и другой продукции на конец 2008 года сократилась на 1,25 %, что свидетельствует о рациональном использовании этих средств при производстве изделий. Доля дебиторской задолженности по отношению к оборотным активам на начало 2008 года составила 58,64 %, а на конец 2008 года составляет 54,68 % всех оборотных активов. Это свидетельствует о том, что доля дебиторской задолженности уменьшилась на конец 2008 года на 3,96 %, что является положительной тенденцией расчетов заказчиков с предприятием.

Доля денежных средств по отношению к оборотным активам на начало 2008 года составило 11,64 %, а на конец 2008 года составляет 16, 74 % всех оборотных активов. Это свидетельствует о том, что доля денежных средств увеличилась на конец 2008 года на 5,3 %, т.е. на счету у предприятия появляются средства, которые могут погасить часть кредиторской задолженности.

Таблица 2.1

Активы баланса ООО «Форгрейфер»

Показатели	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Абсолютное отклонение	Структура, %
				На начало 2008 года	На конец 2008 года	Отклонение
1.Стоимость имущества, всего тыс. руб. (стр. 300)	1 088	1 062	— 26	100	100	—
2.Внеоборотные активы, тыс. руб. (стр. 190)	179	166	— 13	16,45	15,63	— 0,82
3.Оборотные активы, тыс. руб. (стр. 290)	909	896	— 13	83,55	84,37	0,82
3.1. Запасы и затраты, тыс. руб. (стр. 210)	261	246	— 15	23,99	23,16	— 0,89
в % к оборотным активам	28,71	27,46	— 1,25	—	—	—
3.2.Дебиторская задолженность, тыс. руб. (стр. 230 + 240)	533	490	— 43	48,99	46,14	— 2,85
в % к оборотным активам	58,64	54,68	— 3,96	—	—	—
3.3.Денежные средства и краткосрочные вложения, тыс. руб. (стр. 250 + 260)	104	150	46	9,56	14,13	4,57
в % к оборотным активам	11,44	16,74	5,3	—	—	—

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. По степени принадлежности используемый капитал подразделяется на собственный (раздел III пассива) и заемный (разделы IV и V пассива). По продолжительности использования различают капитал долгосрочный постоянный (перманентный) (III и IV разделы пассива) и краткосрочный (V раздел пассива).

Если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом их и на привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов. Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

Таблица 2. 2

Пассивы баланса ООО «Форгрейфер»

Показатели	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Абсо лютное отклонение	Темп роста	Структура, %
					На начало 2008 года	На конец 2008 года	Отклонение
1.Стоимость имущества, всего тыс. руб. (стр. 300)	1 088	1 062	— 26	—	100	100	—
2.Собственный капитал, тыс. руб. (стр. 490)	630	663	33	105,24	57,9	62,43	4,53
3.Собственные оборотные средства, тыс. руб. (стр. 490 — стр. 190)	451	497	46	110,2	41,45	46,8	5,35
в % к собственному капиталу	71,59	60,18	— 11,41	—	—	—	—
4.Заемный капитал, тыс. руб. (стр. 690 + 590)	458	399	— 59	—	42,1	37,57	— 4,53
.1Кредиторская задолженность, тыс. руб. (стр. 620)	458	399	— 59	—	42,1	37,57	— 4,53
в % к заемному капиталу	100	100	—	—	—	—	—
4.1.1.Поставщики и подрядчики, тыс. руб.	151	97	— 54	—	13,88	9,13	— 4,75
в % к заемному капиталу	32,97	24,31	— 8,66	—	—	—	—
4.1.2.Задолженность перед персоналом, тыс. руб.	148	157	9	106,08	13,6	14,78	1,18
в % к заемному капиталу	32,31	39,35	7,04	—	—	—	—
4.1.3.Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	17	18	1	105,9	1,56	1,7	0,14
в % к заемному капиталу	3,71	4,51	0,8	—	—	—	—
4.1.4.Задолженность по налогам и сборам	75	79	4	105,33	6,9	7,44	0,54
в % к заемному капиталу	16,37	19,8	3,43	—	—	—	—
4.1.5.Прочие кредиторы	67	48	— 19	—	6,16	4,52	— 1,64
в % к заемному капиталу	14,63	12,03	— 2,6	—	—	—	—

Из таблицы 2.2 видно, что за 2008 год структура пассивов ООО «Форгрейфер» изменилась. Собственные оборотные средства увеличились на 46 000 руб. или на 5,35 % за счет получения прибыли от произведенной и реализованной продукции. Собственные оборотные средства по отношению к собственному капиталу увеличились на конец 2008 года на 11,41 %.

Стоимость имущества обеспечена за счет собственного и заемного капитала, за счет кредиторской задолженности. Структура пассива характеризуется тем, что удельный вес собственного капитала на начало 2008 года составляет 630 000 руб. или 57,9 %, а на конец 2008 года имеет тенденцию к увеличению на 33 000 руб., что составило 663 000 руб. или 62,42 %. Собственный капитал на конец 2008 года увеличился на 4,53 %, а заемный капитал, который полностью обеспечен за счет кредиторской задолженности, уменьшился на 59 000 руб. или 4,53 % за счет погашения части кредиторской задолженности, в частности погашения задолженности перед поставщиками в размере 54 000 руб. или 4,75 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед поставщиками уменьшилась на 8,66 %. Задолженность перед персоналом увеличилась на 9 000 руб. или на 1,18 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед персоналом увеличилась на 7,04 %. Задолженность перед государственными внебюджетными фондами увеличилась на 1 000 руб. или на 0,14 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед государственными внебюджетными фондами увеличилась на 0,8 %. Задолженность по налогам и сборам увеличилась на 4 000 руб. или на 0,54 %. По отношению к заемному капиталу задолженность по налогам и сборам увеличилась на 3,43 %. Задолженность перед другими кредиторами уменьшилась на 19 000 руб. или на 1,64 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед другими кредиторами уменьшилась на 2,6 %. На предприятии наблюдается снижение заемного капитала, что можно характеризовать как положительную тенденцию в структуре пассива.

Одним из показателей, характеризующим финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше ликвидность.

В зависимости от степени ликвидности, т. е. от скорости превращения в денежные средства активы предприятия подразделяются на группы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

П 1 и П 2 — текущие обязательства

Баланс считается абсолютно ликвидным если имеет следующие отношения:

А 1 ? П 1 А 2 ? П 2 А 3 ? П 3 А 4 ? П 4

Структура размещения баланса, группировка по степени ликвидности организации, Группировка пассивов по степени срочности оплаты, представлены в приложениях 2,3,4.

В таблице 2.3 приведены данные о ликвидности баланса ООО «Форгрейфер» за 2008 год.

Таблица 2.3

Анализ ликвидности баланса ООО «Форгрейфер», тыс. руб.

Актив	Начало года	Конец года	Пассив	Начало года	Конец года	Платежеспособный (+ ; -)
						Начало отчетного периода	Конец отчетного периода
А 1	104	150	П 1	458	399	— 354	— 249
А2	533	490	П2	0	0	533	490
А3	272	256	П3	0	0	272	256
А4	179	166	П4	630	663	-451	-494
Баланс	1 088	1 062	Баланс	1 088	1 062	—	—

Баланс не является абсолютно ликвидным, имеет место недостаток средств для полного погашения наиболее срочных обязательств, т. е. не хватает денежных средств для полного погашения кредиторской задолженности. К концу года наблюдается увеличение денежных средств у предприятия, это говорит о наметившейся положительной тенденции в части большего покрытия краткосрочных обязательств, что в свою очередь свидетельствует о низком уровне платежеспособности предприятия.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитываем следующие показатели:

— коэффициент абсолютной ликвидности;

— коэффициент критической ликвидности;

— коэффициент текущей ликвидности.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал характеризует способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных активов и краткосрочных финансовых вложений. Он показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно.

Кал = (стр.250 + стр. 260) / (стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Калн = 104 000 / 458 000 = 0,227

На конец отчетного периода

Калк = 150 000 / 399 000 = 0,376

2. Коэффициент критической ликвидности Ккл характеризует прогнозируемые платежные возможности при условии своевременного расчета с дебиторами, характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. Рассчитывается как отношение оборотных активов за минусом товарно-материальных запасов. Таким образом, величина ликвидных средств в числителе отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами:

Ккл = (стр. 240 + стр. 250 + стр. 260) / (стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Кклн = (533 000 + 104 000) / 458 000 = 1,39

На конец отчетного периода

Кклк = (490 000 + 150 000) / 399 000 = 1,6

3. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов) Ктл характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи при необходимости прочих элементов материальных оборотных средств. Показывает сколько рублей в оборотных активах приходиться на один рубль текущих обязательств и характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств, т.е. достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение периода. Рассчитывается как отношение стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия к величине краткосрочных обязательств.

Ктл = (стр. 290 + стр. 220 + стр. 230) / (стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Ктлн = (909 000 + 11 000) / 458 000 = 2,0

На конец отчетного периода

Ктлк = (896 000 + 10 000) / 399 000 = 2,27

Таблица 2.4

Анализ платежеспособности ООО «Форгрейфер»

Показатель	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Норматив
1. К — абсолютной ликвидности	0,227	0,376	?0,2 — 0,7
2. К — критической ликвидности	1,39	1,6	?0,7 — 0,8
3. К — текущей ликвидности	2,0	2,27	?1 — 2

Коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормы и на начало 2008 года он составил 2 %, а к концу 2008 года показатель его увеличивается на 0,27 %. Это свидетельствует о повышении уровня погашения краткосрочных обязательств, при условии привлечения оборотных средств предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности находится в пределах нормы, что свидетельствует об имеющейся денежной наличности для погашения части краткосрочных обязательств немедленно.

Коэффициент критической ликвидности имеет значение значительно выше нормативного. В данном случае можно сказать, что предприятие располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, что рассматривается как высшая степень обеспеченности предприятия ликвидными ресурсами.

По вышеизложенным фактам можно сделать вывод о достаточном уровне платежеспособности предприятия.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа:

— коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов,

— коэффициент критической ликвидности — для банков,

— коэффициент текущей ликвидности — для инвесторов.

Таблица 2.5

Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Форгрейфер» за 2008 год

Показатели	Источник информации	На начало 2008	На конец 2008	Рекомендуемые показатели
1. Коэффициент финансовой независимости	IV раздел пассива баланса / валюта баланса	0	0	>0.5
2. Коэффициент финансовой устойчивости	(IV раздел пассива баланса + V раздел пассива баланса) / валюта баланса	(458 / 1088) = 0,42	(399 / 1062) = 0,37	>0.5
3. Коэффициент инвестирования	IV раздел пассива баланса / I раздел актива баланса	0	0	>1
4. Коэффициент финансирования	IV раздел пассива баланса / заемные средства	0	0	>1
5. Коэффициент мобильности	(IV раздел пассива баланса — I раздел актива баланса) / II раздел актива баланса	0	0	—
6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	ДЗ/КЗ	(533 / 458) = 1,16	(490 / 399) = 1,23	1:1

Из данных представленных в таблице 2.5 можно увидеть, что ни один показатель не соответствует рекомендуемому. Коэффициенты инвестирования и финансирования соответствуют значению — 0, это свидетельствует о том, что, предприятие в своей деятельности обходится без сторонних средств.

Коэффициент финансовой устойчивости на начало года не отвечал представленным критерием характеризующим предприятие, как финансово устойчивое и составлял 0,42. Кроме этого, на конец 2008 года данный коэффициент значительно снизился и составил 0,37.

В целом ООО «Форгрейфер» можно охарактеризовать как финансово-неустойчивое.

1) Показатель оборачиваемости средств.

Кол = Выручка / Среднегодовая стоимость активов

Кол(2007) = 20 892 / 1 037,5 = 20,1369

Кол(2008) = 25 339,5 / 1 075 = 23,5716

2) Показатель рентабельности деятельности предприятия.

Кос = Выручка / Среднегодовая сумма собственного капитала

Кос(2007) = 20 892 / 530,5 =39,3817

Кос(2008) = 25 339,5 / 646,5 = 39,1949

3) Коэффициент общей оборачиваемости активов за расчетный период.

Код = (Среднегодовая сумма дебиторской задолженности / Выручка) * Д (дни в периоде)

Код(2007) = (408,5 / 20 892) * 365 = 7,1368

Код(2008) = (511,5 / 25 339,5) * 365 = 7,3678

Результаты расчетов оформим в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Показатели деловой активности ООО «Форгрейфер» за 2007 — 2008 годы

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение абсолютное	Отклонение относительное
Оборачиваемость средств, %	20,1369	23,5716	3,4353	85,429
Рентабельность предприятия, %	39,3817	39,1949	— 0,1868	—
Общая оборачиваемость активов, %	7,1368	7,3678	0,231	96,865

В 2008 году произошло значительное увеличение оборачиваемости средств. Так, в 2008 году оборачиваемость средств увеличилась на 3,4353 % и составила 23,5716 %. В свою очередь показатель как рентабельность предприятия незначительно уменьшился на 0,1868 %. Это определено снижением кредиторской задолженности в 2008 году.

Общая оборачиваемость активов снизилась на 0,231 %, в целом, такое снижение обусловлено снижением финансовой устойчивости предприятия.

2.2 Характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Основными источниками информации для анализа финансовых результатов является форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 3 «Отчет о движении капитала» и форма № 4 «Отчет о движении денежных средств».

Анализ прибыли от реализации предполагает не только общую оценку динамики прибыли от реализации, но и оценку различных факторов, воздействующих на величину и динамику прибыли от реализации, таких факторов как: изменение продажных цен на товары, изменение полной себестоимости объектов реализации, изменение объема реализации, изменение структуры и ассортимента реализованной продукции.

Таблица 2.7

Анализ динамики объема реализации, себестоимости и прибыли ООО «Форгрейфер»

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение (+,-)	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС и акцизов), тыс. руб.	20 892	25 339,5	4 447,5	121,29
Полная себестоимость продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	20 170	24 538,5	4 368,5	121,66
Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	0,9655	0, 9684	0,0029	—
в % к выручке от продажи	96,5442	96,9771	0,4329	—
Прибыль (убыток) от продажи	722	766	44	106,09
в % к выручке от продажи	3,4558	3,0229	— 0,4329	—

Из таблицы 2.7 видно, что на предприятии в 2008 году выручка от продаж выросла на 4 447,5 тыс. руб., себестоимость изделий увеличилась на 4 368,5 тыс. руб., а прибыль от продажи изделий увеличилась на 44 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Прибыль от продажи изделий по отношению к выручке в 2007 году составила 3,4558 %, а в 2008 году составила 3,0229 %. За счет увеличения себестоимости изделия в 2008 году на 0,4329 % прибыль от продажи уменьшилась на 0,4329 % по отношению к 2007 году. Это говорит о высоком уровне затрат на производство изделий и появлении достаточно новых видов изделий.

Таблица 2.8

Анализ прибыли до налогообложения ООО «Форгрейфер»

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Структура, %
	За 2007 год	За 2008 год	Изменение, +,-	За 2007 год	За 2008 год	Изменение, +,-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	722	766	-44	99,86	98,96	0,9
Прочие доходы, тыс. руб.	1	8	-7	0,14	1,04	-0,9
Итого доходов:	723	774	51	100	100	—
Прочие расходы, тыс. руб.	-196	-204	8	-27,11	-26,35	0,76
Прибыль до налогообложения	527	570	-43	100	100	—
Текущий налог на прибыль	127	137	-10	24	24	—
Чистая прибыль	400	433	-33	76	76	—
Использовано прибыли	—	—	—	—	—	—
Нераспределенная прибыль	400	433	-33	76	76	—

бюджетирование затрата управление показатель

Из таблицы 2.8 видно, что в структуре общей суммы доходов ООО «Форгрейфер» существенных изменений не произошло. В 2007 — 2008 годах наибольшая доля приходилась на прибыль от основной деятельности. В 2007 году прибыль от основной деятельности составила 766 000 руб. или 99,86 %, а в 2008 году составила 722 000 руб. или 98,96 %. Прибыль от основной деятельности в 2008 году уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 44 000 руб. или на 0,9 %, за счет небольшого увеличения прочих доходов на 7 000 руб. или на 0,9 % соответственно.

Расходы в 2007 году составляли 196 000 руб., а в 2008 году они составили 204 000 руб. Расходы в 2008 году увеличились по сравнению с 2007 годом на 8 000 руб. Расходы в 2007 году по отношению к общей сумме доходов составили 26,35 %, а в 2008 году 27,11 %, т.е. расходы в 2008 году увеличились на 0,76 %.

Доля прибыли по отношению к расходам в 2007 году составила 72,89 % (100 — 27,11), а в 2008 году 73,65% (100 — 26,35), т. е. в 2008 году доля прибыли увеличилась на 0,76 %.

Увеличение прибыли от продаж является благоприятным показателем, так как главным источником формирования прибыли до налогообложения является основная деятельность. Прибыль до налогообложения в 2007 году составила 527 000 руб., а в 2008 году 570 000 руб., т. е. прибыль увеличилась на 43 000 руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, в 2008 году составила 433 000 руб., т.е. увеличилась по сравнению с 2007 годом на 33 000 руб.

Внереализованные расходы в 2008 году составили 97,41 тыс. руб., по сравнению с 2007 годом произошло увеличение расходов на 23,01 тыс. руб. Львиную долю этих расходов составляют штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, увеличение расходов по данной статье на 20,64 тыс. руб. вызвано не некомпетентностью руководства предприятия, а взаимной задолженностью сторонних организаций, что помешало ООО «Форгрейфер» выполнить свои обязательства. Значительную часть составляют суммы дебиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания, уровень расходов по этой статье составляет 25,25 тыс. руб., такой же, как и в 2007 году. На этом фоне ООО «Форгрейфер» следует пересмотреть кредитную политику для сторонних организаций.

Общие расходы в 2008 году выросли на 8 тыс. руб. В целом рост расходов вырос благодаря росту налоговых отчислений и неисполнением обязательств по договорам. Исходя из этого, предприятию следует реализовать ряд мер по оптимизации налоговой политики и реорганизовать работу с контрагентами.

Рентабельность — это относительный показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов, т.е. показатель уровня доходности бизнеса. Рентабельность — это отношение прибыли (чистая прибыль) к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к активам предприятия.

В процессе анализа необходимо изучить динамику показателей рентабельности. Анализ показателей рентабельности рассмотрены в приложении 5.

В 2008 году, в сравнении с 2007 годом, прибыль ООО «Форгрейфер» до налогообложения увеличилась на 43 тыс. руб., при этом за данный период чистая прибыль увеличилась на 33 тыс. руб. Непропорциональное увеличение прибыли говорит об увеличении налогового бремени и увеличении издержек на производство продукции.

Среднегодовая стоимость собственного капитала увеличилась на 116 тыс. руб., на этом показателе сказалось, прежде всего, увеличение запасов. Увеличение нагрузки на оставшиеся основные средства также повлияли на среднегодовую стоимость активов. В 2008 году это увеличение составило 24 тыс. руб. Увеличение показателя среднегодовой стоимости собственного капитала закономерно привело к тому, что на 12 тыс. руб. увеличился показатель среднегодовой стоимости основных средств.

Отрицательным признаком можно назвать снижение показателя финансовой зависимости, которое произошло в 2008 г., данный показатель составил 0,2668, это свидетельствует о зависимости от кредитов и займов.

Также в 2008 году увеличился коэффициент оборачиваемости, в сравнении с 2007 годом этот коэффициент увеличился на 40,575 тыс. руб.

Показатель рентабельности продаж показывает размер прибыли, приходящийся на единицу реализованной продукции.

На уровень рентабельности продукции, исчисленной как отношение прибыли от продаж к выручке от реализации, влияют изменение цены на продукцию и изменение себестоимости продукции. Методом факторного анализа определяется влияние этих факторов на изменение рентабельности продукции.

Рассчитаем влияние факторов на уровень рентабельности продукции:

влияние изменение выручки от продаж:

где ?Рц — изменение рентабельности под влиянием изменения цен на продукцию;

ОР0 и ОР1 — выручка от реализации продукции отчетного и предыдущего года;

С0 и С1 — себестоимость продукции отчетного и предыдущего года.

влияние изменения себестоимости:

где ?Рс/с — изменение рентабельности под влиянием изменения себестоимости продукции.

Баланс влияния факторов:

0,1694 + 0,1121 = 0,2815

Расчеты показали, что рост рентабельности продукции был обусловлен ростом суммы выручки. Рост себестоимости увеличил уровень рентабельности продукции на 0,1121.

Рост суммы выручки увеличил рентабельность продукции на 0,0573 т.е. больше, чем рост себестоимости.

Важным документом финансового плана считается баланс денежных затрат и поступлений, которое имеет и другое название — баланс денежных потоков. Цель его составления состоит в том, чтобы достичь синхронности поступления и расход денежных средств или, другими словами, достичь необходимого уровня ликвидности активов будущего предприятия.

Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отображаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступления и расход в самом периоде, и завершается таблица данными о наличии денежных средств на конец периода (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Баланс денежных поступлений ООО «Форгрейфер», тыс. руб.

Показатель	2007 год	2008 год
1. Остаток денежных средств на начало месяца	241,21	443,75
2. Поступления денежного средства всего, в т.ч.:
— выручка от реализации	2423,87	3947,18
— внереализационные доходы и поступления	80,96	75,23
— вложения в капитал и финансовая помощь	0	0
— поступления кредитов	0	0
3. Денежные платежи:
— оплата товаров и услуг	2022,11	2974,22
— выплата заработной платы	104,72	156,91
— уплата налогов и налоговых платежей	46,85	68,45
— внереализационные затраты и вложения	12,47	61,24
— арендная плата	15,69	15,69
— страховые платежи	0	0
— затраты на рекламу	0	0
— погашения кредитов и уплата процентов по них	100,45	100,45
4. Остаток денежных средств на конец месяца	443,75	1089,20

Итак, как видим, ООО «Форгрейфер» планировало на конец 2008 года иметь 1089,20 тыс. руб. денежного средства.

Успешному выполнению финансового плана хозяйничающего субъекта оказывает содействие действующий систематический контроль за прибылями и затратами.

Целью контроля является содействие мобилизации всех предусмотренных планом средства и расхода их на предусмотренные планом потребности. Это достигается проведением мероприятий, намеченных в результате проверки и анализа выполнения финансового плана. Для предоставления контроля надлежащего оперативного характера проверка и анализ выполнения финансового плана должны проводиться систематически на протяжении года. Контроль должен осуществляться на всех участках финансовой деятельности предприятий: за денежными затратами на производство, себестоимостью продукции, поступлением выручки, образованиями и направлениями денежных накоплений, формированием и использованием оборотного средства, выполнением плана финансирование капитальных вложений.

Осуществление финансового контроля должно включать текущий контроль, что можно назвать повседневным наблюдением за ходом выполнения плана, и комплексный анализ финансового состояния и выполнения баланса прибылей и затрат.

Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря состоит в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, который разрешает своевременно перечислить платежи в государственный бюджет и внебюджетных фондов и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия.

Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется, исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразным является составление месячных планов с ежедекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств как в безналичной, так и в наличной формах, включая отношения с бюджетом и банками. Таким образом, платежный календарь разрешает наблюдать за состоянием собственного средства, а также указывает на необходимость использования средств в виде привлеченного капитала.

Процесс составления платежного календаря можно разделить на 5 этапов:

1) выбор периода планирования;

2) расчет возможных денежных поступлений;

3) оценка денежных расходов в плановом периоде;

4) определения денежного сальдо (разница между поступлениями и расходами);

5) подведения итогов (недостаточность или излишек средства).

Первым разделом платежного календаря является его расходная часть, которая отображает все расчеты и перечисление средств, вторым — его доходная часть. Соотношения между двумя этими частями должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство или превышения доходов и поступлений над расходами. В последнем случае излишки средства остаются на текущем счете предприятия, что означает высший уровень устойчивости финансового состояния предприятия в будущем периоде.

Превышения расходов над поступлениями свидетельствуют о снижении возможностей предприятия в покрытии будущих расходов. В таком случае следует часть непервоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить, по возможности, отгрузку и реализацию продукции.

Исходными данными для составления платежного календаря являются:

— данные учета операций по текущему счету в банке;

— данные про срочные и просроченные платежи поставщикам;

— график предоставления услуг;

— финансовые результаты реализации услуг;

— плановые взносы в бюджет налога на прибыль, других налогов;

— отчисления во внебюджетные фонды;

— состояние расчетов с дебиторами и кредиторами.

При разработке платежного календаря особое внимание должно быть отведено правильному определению суммы выручки от реализации услуг, так как последнее составляет основную часть всех поступлений предприятия. Чтобы обеспечить равномерное поступление выручки от реализации услуг, необходимо установить ежедневный финансовый контроль за выполнением плана выполнения работ, оформлением платежных документов и своевременной сдачи их в банк, что в особенности важно в новых условиях хозяйствования, когда удовлетворения производственных и социальных потребностей осуществляется за счет заработанного средства.

Форма платежного календаря ООО «Форгрейфер» представлена в приложении 6.

Таким образом, в третьей декаде февраля 2008 г. ООО «Форгрейфер» ожидает увеличения поступлений и расходов, которые проанализированы в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Динамика поступлений и расходов ООО «Форгрейфер» в целом за 2008 год, тыс. руб.

Показатель	По декадам	Отклонения (+,-)	Темп прироста, %
	1	2	3	2/1	3/1	3/2	2/1	3/1	3/2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Всего поступлений	792,41	865,41	1070,83	73	278,42	205,42	9,21	35,14	23,74
Всего расходов	298,13	334,18	494,52	36,05	196,39	160,34	12,09	65,87	47,98

Таким образом, в третьей декаде апреля 2008г. сравнительно с второй декадой можно ожидать увеличения общего объема поступлений ООО «Форгрейфер» на 205,42 тыс. руб., или на 23,74%, а сравнительно с первой декадой — на 278,42 тыс. руб., или на 35,14%. Общий объем расходов ООО «Форгрейфер» в третьей декаде апреля 2008 г. возрастет сравнительно с второй декадой апреля на 160,34 тыс. руб., или на 47,98%, а сравнительно с первой декадой — на 196,39 тыс. руб., или на 65,87%.

Как видим, предприятие планировало увеличить выручку от реализации услуг в 2008 году.

Из проведенного исследования организации системы бюджетирования на предприятии можно сделать следующие выводы. Система бюджетирования на предприятии предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности.

2.3. Обоснование объективной необходимости усовершенствования системы бюджетирования

Существует много внешних и внутренних факторов, которые отрицательно влияют на бизнес, на которые руководители компании или вообще не могут влиять (экономический кризис, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.д.), или имеют ограниченное влияние (увеличение затрат, изменение цен на сырье, появление новых товаров).

Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств, поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполнимый, следовательно, нереальные функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Это означает, что оперативное планирование не отображает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать «на ходу». Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета или, при случае, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежного средства был бездефицитным. Примером неэффективной работы системы бюджетирования в компании является ситуация с основными фондами. В последнее время часть затрат на ремонт основных фондов в числе общих затрат составляет до 10%. Подразделения предприятия не предоставляют своевременной и точной информации о потребностях в модернизации и ремонте основных фондов. Поскольку информация не была представлена своевременно, руководство не гарантирует выполнения плана по модернизации и ремонта основных фондов. Для того, чтобы система бюджетирования была более эффективной и планы стали реальными, нужно планировать поступление ресурсы, тем не менее механизмы кредитования компания редко использует эффективно.

В 2007-2008 г. компания взяла кредитов значительно больше, чем планировала, причем не в то время, когда предполагалось. Кредит брали даже тогда, когда по плану бюджет должен был быть бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры:

1) просмотр финансовых потоков:

- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;

- оценка возможности ускорения поступлений (сдвиг графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);

- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;

- оценка возможности задержки платежей (сдвиг графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);

2) просмотр производственной программы:

- оценка возможности корректировки графиков работ;

- оценка возможности корректирования графиков закупки материалов;

- оценка целесообразности отказа от объекта;

- оценка возможности получения дополнительных заказов;

- другие мероприятия;

3) взятия кредита.

Для принятия реального профицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов.

Существует мнение, что бюджетирование — функция только финансового отдела. Но бюджетирование — это планирования и контроль финансово-экономического состояния компании.

Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля:

планирование должно быть децентрализованным;

контроль должен быть централизованным.

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации и проведением план-факторного анализа выполнения бюджетов (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Бухгалтерия	Финансовый отдел
· Налоговое планирование · Подготовка финансовой отчетности	· Осуществление финансовых расчетов соответственно утвержденным бюджетам · планирование себестоимости продукции · планирование управленческих (общефирменных) затрат · консолидация бюджетов (планированин финансовых бюджетов) · подготовка фактической информации о выполнение бюджетов · план-факторный анализ выполнения бюджетов · координация процесса бюджетирования

На предприятии фактическую информацию о выполнении бюджетов составляли бухгалтерия и финансовый отдел. Они также занимались консолидацией бюджетов и координацией всего процесса бюджетирования.

Выходило, что, во-первых, данная функция дублировалась, а во-вторых, фактические данные, предоставлялись подразделениями несвоевременно. И вдобавок подразделения занимались этой работой в убыток выполнению своих основных функций. В результате было принятое решение избегать дублирования: подготовкой фактической информации должен заниматься финансовый отдел, предоставляя ее подразделениям для проведения план-факторного анализа и устранения ошибок в работе.

Таким образом, принятие мер относительно ликвидации недостатков системы бюджетирования является важным фактором успеха ООО «Форгрейфер». Основными мероприятиями по усовершенствованию системы бюджетирования на предприятии должны быть:

— разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предприятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее;

— применения автоматизированных программ бюджетирования предприятия, которые дадут возможность получать более оперативную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период;

— в современный динамических условиях развития рыночного отношения необходимой предпосылкой осуществления успешного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходимой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюджетирования путем процесса планирования по нескольким условиям дальнейшего развития.

3.1 Основные показатели проекта совершенствования системы бюджетирования

Система бюджетного управления имеет в виду под собой организацию процесса управления деятельностью компании и ее структурных подразделений, с помощью трансформации стратегических целевых показателей в набор взаимосвязанных тактических и оперативных планов и бюджетов, а также контроль и анализ их выполнения. Совершенствование системы бюджетного управления позволяет компании решить ряд важных заданий. Способами оптимизации и усовершенствования процесса бюджетного планирования являются:

1. Систематизация и регламентация бюджетный процесс, четко разграничивать права и обязанности его участников.

2. Организация финансовое планирование и анализ в разных аналитических разрезах: по подразделам, линиям бизнеса, продуктам, клиентам.

3. Определение взаимосвязь бюджетного процесса со стратегией, системой мотивации.

4. Интегрирование систему бюджетирования в вертикаль финансового управления компании.

5. Осуществление мониторинг достижения стратегической и тактической цели, прогнозирования финансовой стойкости компании.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях риска, что обусловленно рядом факторов — отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия — в процессе бюджетирования.

Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, которые возникают в результате отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важно значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время российским предприятиям придется иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.). Так, чтобы оценить достоверность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего обнаружить все возможны факторы риска: как свойственные вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их взноса в общий профиль конкретного производственного предприятия.

Все возможны на практике факторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся что «предусматриваются», то есть известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, обнаружить которые на априорной стадии анализа факторов рисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одно из заданий заключается в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов рисков, сузить вокруг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние так называемой «неполноты генерации» факторов рисков.

Как и любая деятельность реализации стратегии, имеет определенные риски. Потому необходимо разработать мероприятия, которые позволят усовершенствовать данную систему на предприятии. Предприятие может усовершенствовать свою систему бюджетирования за такими направлениями:

- автоматизация системы бюджетирования на предприятии;

- модель оценки рисков при разработке бюджетов предприятия.

3.2 Эффективность и оценка рисков реализации проекта

В сравнении с ручной обработкой информации бизнес-программы имеют несомненные преимущества:

— спасают от механической работы (арифметические операции);

— позволяют применять сложные математические и статистические методы, применение которых раньше было невозможно или трудно;

— позволяют пользователю отвернуться от рутинных подсчетов и сосредоточить внимание на усовершенствовании применяемых технологий;

— устраняют арифметические ошибки и, как правило, проверяют достоверность выведенных результатов.

Широко используются бухгалтерские программы, программы инвестиционного планирования, текстовые и табличные редакторы, программы инженерных расчетов. Сложнее дело отстоит с бюджетированием.

Принципиальными в автоматизации системы бюджетирования предприятия являются вопросы:

— самостоятельно заниматься автоматизацией или воспользоваться помощью посторонних организаций. Потому что даже большие и высоко прибыльные предприятия не имеют достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, рекомендуется воспользоваться помощью консалтинговой компании;

— покупать типичные программные продукты или использовать программы, специально разработанные для данного предприятия.

Для регламентации поставленной задачи необходимо рассмотреть существующие программные продукты по бюджетированию на предмет их приемлемости для предприятия. Если хоть одна из типичных программ устраивает предприятие в своей комплексной оценке, то нет необходимости в разработке собственной системы. Такое бывает достаточно редко, потому что приоритеты характеристик программ разные для разных предприятий. Например, для больших предприятий большое значение имеет возможность одновременного доступа к программе из нескольких рабочих мест, функциональные возможности. Такие предприятия готовы заплатить за учебу персонала, долгосрочную установку программы, ее настройки и т.д. Предприятия среднего размера больше будут склонятся локальной версии (небольшие расходы на покупку и внедрение). Небольшие фирмы могут быть довольны усеченными версиями, которые имеют небольшую стоимость и решают локальные задачи.

Кроме расхождений в преимуществах, обусловленных размером предприятия, существуют преимущества, обусловленные родом деятельности предприятия. Торговая компания особое внимание уделяет продажам, расходам на сохранение, бюджету офиса и бюджету НДС. В свою очередь промышленное предприятие уделяет внимание бюджету продаж, бюджету расходов прямого труда и бюджету расходов прямых материалов, и т.д.

Разработка собственной системы бюджетирования имеет очень весомое преимущество — это возможность разработки и комплексного использования системы автоматизации управленческих процессов. Например, результаты бухгалтерских расчетов автоматически используются в контроле выполнения бюджета.

На данный момент рынок информационных технологий России предлагает следующие решения задачи автоматизации системы бюджетирования:

— Hyperion Pillar (разработчик Hyperion);

— Adaytum e.Planning (разработчик Adaytum);

— Comshare MPC (разработчик Comshare);

— Corporate Planner (разработчик Corporate Planning);

— Active Planner (разработчик Epicor Software)

— НЕФРИТ (разработчик Центринвестсофт);

— Красный директор (разработчик Микро);

— ИНЕК/Бюджетирование (разработчик ИНЕК).

Для ООО «Форгрейфер» предлагается использование таких бюджетных программ:

1. Hyperion Pillar. Это наиболее большая и развитая система, которая поддерживает полную автоматизацию процесса. В целом, схема работы выглядит так: Менеджер центра учета (планировщик) заполняет предлагаемые ему формы, прогнозируя поступление и перечисляя запланированные расходы. Описание начинается от каждого отдельного элемента, с указанием физических объемов, взаимосвязей между разными типами поступлений и расходов, дальше данные совмещаются программой в бюджет центра и в таком виде становятся доступные менеджеру верхнего уровня (консолидатору). Менеджер верхнего уровня собирает бюджет на своем уровне уже не из отдельных расходов или поступлений, а из бюджетов нижестоящих центров и т.д. В итоге выходит не просто фиксированный, пусть даже и в разных вариантах, прогноз, а динамическая модель компании, в которой за каждый уровень модели отвечают руководители соответствующих подразделов и построена строгая технология внесения изменений.

Позитивные результаты очевидны — динамическая модель даст многоразовую экономию времени и снижения числа ошибок при корректировке бюджета. Проблема только в том, что внедрение таких решений обязательно требует существенно большей аккуратности при реализации и использовании, для того понадобится дополнительная учеба персонала и усилие по поддержке определенного уровня дисциплины в вопросах подготовки бюджетов.

2. Active Planner. Система автоматизации бюджетного планирования и анализа производства. Позволяет упростить составление бюджета для предприятия, используя привычные функции работы с электронными таблицами в соединении с могучими средствами интеграции информации из всей компании.

С помощью Active Planner можно:

— создавать бюджетные таблицы на основании оперативных и исторических данных;

— пересматривать их текущий статус и отслеживать внесенные изменения;

— руководить слиянием и делением значений входных в таблице ячеек;

— определять права доступа пользователей к бюджетным таблицам.

Система позволяет составлять бюджеты «сверху — вниз» и «снизу — вверх», консолидировать и распределять данные за структурой бюджетного плана, перечислять бюджет с учетом фактических показателей прошлых периодов, поддерживать «скользящий» бюджет, создавать неограниченное число версий бюджетных таблиц и оперативно переключаться между ними, определять стоимость разных видов деятельности компании на отчетную единицу. В системе задаются значение глобальных факторов, доступ к которым необходимый в рамках всего предприятия — инфляционные корректировки, ставки налогов или количество платежных циклов в финансовом периоде

3. ИНЕК/Бюджетирование. Решение от ИНЕК нельзя назвать программным продуктом в том содержании, в котором это относится к другим системам. Это программно методическая разработка, которая состоит из набора шаблонов для MS Excel (причем для каждого клиента предусматривается существенная доработка шаблонов, а иногда и написания новые), а также методология внедрения.

Из выбора такой простой программной базы выплывает ряд очевидных преимуществ и недостатков.

Преимущества:

— Низкая базовая стоимость. У нее не будет входить цена дорогих лицензий на программы, стоимость складывается, главным образом, из услуг по внедрению.

— Высокая гибкость в построении финансовых расчетов. Поскольку структура данных не формализирована и не ограничивается программным ядром, то на стадии внедрения консультанты могут создавать любые, как угодно сложные конструкции, приспосабливая таблицы под требования клиента.

Недостатки: плохая организация групповой работы. Чтобы компенсировать это, разработчики создают разные инструменты групповой работы под конкретных заказчиков, такие решения сильно отстают возможностях от специализированных систем.

Рассмотрим модель оценки рисков в бюджетировании предприятия. Практика показывает, что в большинстве случаев, фактические результаты деятельности предприятия отличаются от того, которое предусматривалось на стадии планирования. Связано это с трудностями в прогнозировании состояния внешней среды предприятия. Чем в менее предполагаемых условиях работает предприятие, тем более большими могут оказаться погрешности планирования. Чтобы снизить риск и подготовиться к возможным «сюрпризам» в бюджетировании применяют ситуативное моделирование. Суть его заключается в том, что, основываясь на базовом варианте плана, предприятие допускает и другое развитие событий, описывая возможные ситуации инструментами ситуативного моделирования. Одним из таких инструментов есть моделирование сценариев с построением дерева сценариев.

Моделирование сценариев с построением дерева сценариев в основе своей содержит те же принципы, что и анализ сценариев, анализ «что-если» и имитационное моделирование Монте-Карло. Цель его создания — соединить лучше, что есть в ситуативном моделировании и лишиться от недостатков отдельных подходов. Суть его заключается в том, что для каждого из входных параметров модели бюджетирования предприятия устанавливаются несколько значений: оптимистичный, пессимистический и умеренный. Каждому из значений закрепляется значение, которое отбивает вероятность его появления. Итогом арифметических расчетов является набор сценариев, которые владеют вероятностными характеристиками. Чтобы объяснить этот процесс более обстоятельно, разобьем его на этапы и представим их в виде схемы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Этапы моделирования сценариев с построением дерева сценариев

Заблаговременно предусматривается, что уже создана модель бюджетирования, определенные входные параметры и исходные показатели, потому действия начинаются с анализа чувствительности исходных показателей от входных параметров, которые изменяются. Цель этапа — определить переменные, изменения которых в большей степени влияют на исходные показатели. Чувствительность рассчитывается по формуле:

Где: ?Показатель — процентная величина изменения результирующего показателя при однопроцентном изменении фактора Ф; ?Ф -это…

В сложных бизнесах-моделях такую процедуру выполняют встроенные функции специализированного программного обеспечения.

Результатами анализа чувствительности является ранжированный список параметров с указанием степени их влияния на конечные показатели. Как правило, этот список содержит:

— объем предоставленных услуг;

— цена единицы услуги;

— цены на материалы и информацию;

— цены на вспомогательные материалы и электроэнергию;

— заработная плата;

— налоги и другие обязательные платежи.

Определив наиболее значимые параметры, переходим ко второму этапу, устанавливаем возможные значения параметров, например, хуже всего из возможных, лучше из возможных и среднее. Дальше развитие ситуации может идти по двум направлениям, оба из который имеют право на существование. Да, в первом случае для каждого из значений устанавливают вероятностную характеристику — число, сумма которых для всех принятых значений параметра равняется единице. Во втором случае закреплена к значению параметра вероятность оценивает не дискретное его значение, а вероятность того, что фактическое значение данного параметра окажется не хуже, в случае с доходами не меньше, а в случае с расходами не больше, чем задана величина.

Следующий этап — создание сценариев путем последовательного перебора каждого из значений отдельных параметров и их комбинаций, его механизм представим в виде схемы на рис. 3.2.

Объем продажи Цена Сценарий 1…9

Рис. 3.2. Механизм генерации сценариев

В итоге выходит набор сценариев, количество которых зависит от особенностей модели бюджетирования предприятия и количества значений каждого из параметров отдельно. Причем количество сценариев является степенной функцией количества значений каждого параметра и количества самих параметров. Для модели с двумя параметрами и тремя возможными значениями каждого параметра количество сценариев будет равняется 3 х 3 = 9. Каждый из сценариев владеет своей вероятностью характеристикой, которая определяется как произведение вероятностей появления каждого из параметров данного сценария.

На этапе построения дерева сценариев все сценарии сортируются по величине вероятностной характеристики и упорядочиваются как дерево сценариев (строится по аналогии с деревом решений).

Причем содержание дерева сценариев при делении вероятности на дискретные значения или параметров на интервалы будут отличаться. Да, в первом случае нет зависимости результирующего показателя сценария от его вероятностной характеристики и, теоретически, каждой из вариантов развития событий может иметь наибольшую вероятность. Во втором случае более пессимистический сценарий будет иметь лучшее значение вероятности, потому что вероятность того, что события не окажутся хуже будет большей.

Последним этапом является анализ дерева сценариев. По его результатам можно:

— выбрать базовый вариант бюджета, за базовый вариант бюджета принимают сценарий с наибольшим значением вероятности (при дискретном делении вероятности) или со средним значением вероятности (при делении вероятности на интервалы);

— определить предельные варианты бюджета, то есть те сценарии, при которых результирующий показатель наименьший из всех сценариев и наибольший.

— определить пессимистический и оптимистичный варианты бюджета. Потому что в реальности шансы на то, что события будут складываться наилучшим или наихудшим образом слишком малые, то в качестве пессимистического и оптимистичного сценария выбирают «наилучший из реальных» и «наихудший из реальных»;

— построить зависимость между результирующим показателем и его вероятностной характеристикой;

— провести статистическую оценку полученных результатов.

Ключевые характеристики моделирования сценариев с построением дерева сценариев и его принципиальные отличия от других подходов заключаются в следующем:

— значения входных параметров выбираются не случайным образом из множества вариантов, а путем аналитических рассуждений специалиста (эксперта);

— количество сценариев гораздо меньше, чем при моделировании Монте-Карло (в десятки раз);

— сценарии всегда имеют вероятностную характеристику;

— вероятностная характеристика может закрепляться как за дискретным значением, так и за интервалам;

— допускает как статистический, так и аналитический анализ сценариев.

Исходя из карты выполнения контрактов и информации о положении дел в отрасли предоставления консалтинговых услуг, о конкурентах, о макроэкономических показателях, о продажах за прошлые периоды, маркетолог прогнозирует такие значения объемов продаж, а экономист возможны колебания цены (табл. 3.1) на 2009 год.

Таблица 3.1

Прогноз объема продаж и цен для ООО «Форгрейфер» на 2009 год

Показатель	Худший	Базовый	Лучший
1	2	3	4
Объем продаж, шт.	9500	10000	10500
Вероятность (дискретная)	0,2	0,5	0,3
Вероятность (на интервал)	0,95	0,7	0,25
Цена, руб./ шт.	98	108	120
Вероятность (дискретная)	0,14	0,6	0,26
Вероятность (на интервал)	0,95	0,8	0,35

Для простоты расчетов допустим, что относительно других входных переменных имеется достоверная и однозначная информация (табл.. 3.2).

Как результирующий показатель модели бюджетирования предприятия выступает операционная прибыль, его чувствительность к изменению определяющих факторов будем вычислять по формуле 3.1.

Таблица 3.2

Входные данные бюджета ООО «Форгрейфер» на 2009 год

Показатель
1	2
Переменные расходы руб./ шт.	34
Постоянные расходы грн., в т.ч.:	60000
— амортизация	15000
— расходы на реализацию и сбыт	5000
— З/П офисных работников	25000
— % за кредит	10000
— другие постоянные расходы	5000

В результате расчетов чувствительность операционной прибыли к изменению объема продаж равняется 1,09 %, до изменения цены — 1,59 %. Общие одиннаправленные изменения на 1 % приведут к изменению операционной прибыли на (0,0109+0,0159+0,0109х0,0159) х100%=2,69%.

Распределять вероятность должны те же подразделы, которые предоставляют данные для составления бюджетов. В противном случае вероятностная оценка может быть значительно перекручена, что приведет к ошибкам в планировании. В данном примере маркетолог предоставил информацию о делении вероятности колебания объема продаж, экономист — цены на продукцию.

На этапе создания сценариев возникают расхождения в подходах, потому будем рассматривать их по отдельности.

Вариант дискретного деления вероятности

Девять возможных вариантов развития событий представленные в виде деревья сценариев (рис. 3.3).

ОП = В х 100% (3.1)

где: ОП — операционная прибыль, руб.;

В — вероятность получения операционной прибыли, %

Сценарий 5 680,000 30

Сценарий 8 717,000 18

Сценарий 6 800,000 13

Сценарий 2 643,000 12

Сценарий 9 843,000 7,8

Сценарий 4 580,000 7

Сценарий 3 757,000 5,2

Сценарий 7 612,000 4,2

Сценарий 1 548,000 2,8

Рис. 3.3 Простое дерево сценариев (дискретный)

Базовым сценарием выбирается сценарий № 5. Чтобы выбрать предельные сценарии, а так же пессимистический и оптимистичный сценарии построим график деления вероятности относительно величины операционной прибыли (рис. 3.4).

Рис. 3.4. График деления вероятности относительно размера операционной прибыли (дискретный)

Предельные сценарии — это сценарии с наименьшим и наибольшим значением операционной прибыли, соответственно сценарий № 1 и сценарий № 9. Пессимистический сценарий — сценарий № 4, оптимистичный — сценарий № 6.

На основании пяти сценариев предприятие может планировать действия на 2009 год: готовиться к хуже, но надеяться на лучше.

Вариант деления вероятности на интервалы

Девять возможных вариантов развития событий представленные в виде деревья сценариев (рис. 3.5).

Сценарий 1 548,000 90

Сценарий 2 643,000 76

Сценарий 4 580,000 66

Сценарий 5 680,000 56

Сценарий 3 757,000 33

Сценарий 7 612,000 28

Сценарий 6 800,000 25

Сценарий 8 717,000 24

Сценарий 9 843,000 11

Рис. 3.5. Простое дерево сценариев (интервалы)

Обозначенные на дереве сценариев вероятности является характеристиками именно сценариев, а не результирующего показателя (операционной прибыли). Тот факт, что одинакового значения результирующего показателя могут достичь два разных сценария с разными вероятностными характеристиками, позволяет сделать вывод об отсутствии твердой функциональной зависимости результирующего показателя и вероятностной характеристики.

Базовым сценарием выбирается сценарий № 5. Предельные сценарии — сценарий № 1 (максимум) и сценарий № 9 (минимум). Пессимистический сценарий — сценарий № 4, оптимистичный — сценарий № 6.

Предложенный подход не перечеркивает другие подходы к ситуативному моделированию, а только дополняет и расширяет возможности последнего. Применение такого подхода на практике позволяет контролировать процесс создания сценариев и описывать их категориями теории вероятности, которая повышает качество и снижает риски в бюджетировании.

№	Содержание этапа (мероприятия)	Исполнители	Сроки
1	2	3	4
1	Разработка (уточнения) стратегических целей	Группа стратегического планирования (контролер)	постоянно
2	Оформление и доведение менеджерам верхнего и среднего звеньев „бюджетной резолюции”	Центральная служба контроллинга, за подписью правления	До 1.07 текущего года
3	Разработка специальных первичных форм, по которым проводится сбор информации и доведение этих форм к ответственных за их заполнение работников или структурных подразделений	Отдел контроллинга	До 1.08 текущего года
4	Заполнение первичных форм и отправка их к службе контроллинга	Структурные подразделения	До 1.09 текущего года
5	Разработка финансовых прогнозов, планирование и анализ альтернатив (характеристика альтернативных возможностей привлечения и использования ресурсов	Контролер в сотрудничестве с соответствующими службами	До 1.10 текущего года
6	Сбалансирование планов путем оптимального объединения имеющихся альтернатив	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
7	Координация показателей разных бюджетов	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
8	Фиксация согласованных показателей в конкретных бюджетах	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
9	Утверждение бюджетных показателей и доведение бюджетов до исполнителей	Правление, руководство предприятием	До 1.11 текущего года
10	Бюджетный контроль: определения отклонений фактических показателей от плановых и анализ причин отклонения	Службы контроллинга в сотрудничестве с исполнителями бюджета	Бюджетный и послебюджетный периоды
11	Отчитывание (подготовка промежуточных и конечных отчетов) о результатах выполнения бюджетов	Службы контроллинга	Бюджетный и послебюджетный периоды
12	Корректировка планов и бюджетов соответственно рекомендациям, которые содержатся в отчетах	Группа стратегического планирования, руководство, контролер	Бюджетный и послебюджетный периоды

Приложение 2

Структура размещения баланса

Актив	Пассив	Норматив
А1 — наиболее ликвидные активы, к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения: А1 = стр. 250 + стр. 260	П1 — наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность: П1 = стр. 620;	А 1 ? П 1
А2 — быстро реализуемые активы: дебиторская задолженность, платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев: А 2 = стр. 240	П2 — краткосрочные пассивы — краткосрочные заемные средства расчеты по дивидендам: П 2 = стр. 610 + стр. 660	А 2 ? П 2
А3 — медленно реализуемые активы, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочие оборотные активы: А 3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 270	П3 — долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы, а также доходы будущих периодов, фонды потребления и резервы предстоящих расходов и платежей: П 3 = стр. 640 + стр. 650 + стр. 590	А 3 ? П 3
А4 — труднореализуемые активы: внеоборотные активы А 4 = стр. 190	П4 — постоянные пассивы: устойчивые статьи (капитал, резервы). Если есть убытки, то они вычитаются: П 4 = стр. 490.	А 4 ? П 4

Приложение 3

Группировка активов по степени ликвидности ООО «Форгрейфер»

Вид актива	Начало года	Конец года	Отклонение
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	—	—	—
Денежные средства, тыс. руб.	104	150	46
Итого по группе А 1:	104	150	46
Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб.	533	490	— 43
Итого по группе А 2:	533	490	— 43
Запасы, тыс. руб.	261	246	— 15
НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб.	11	10	— 1
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	—	—	—
Итого по группе А 3:	272	256	— 16
Итого по разделу внеоборотные активы (нематериальные активы + основные средства), тыс. руб.	179	166	— 13
Итого по группе А 4:	179	166	— 13

Приложение 4

Группировка пассивов по степени срочности оплаты ООО «Форгрейфер»

Вид пассивов	Начало года	Конец года	Отклонение
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	458	399	— 59
Итого по группе П 1:	458	399	— 59
Займы и кредиты, тыс. руб.	—	—	—
Прочие краткосрочные обязательства, тыс. руб.	—	—	—
Итого по группе П 2:	—	—	—
Доходы будущих периодов, тыс. руб.	—	—	—
Резервы предстоящих расходов, тыс. руб.
Итого по разделу долгосрочные обязательства, тыс. руб.	—	—	—
Итого по группе П 3:	—	—	—
Итого по разделу капитал и резервы (уставной капитал + добавочный капитал + нераспределенная прибыль), тыс. руб.	630	663	33
Итого по группе П 4:	630	663	33

Приложение 5

Анализ показателей рентабельности ООО «Форгрейфер» за 2007 -2008 годы

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	20 892	25 339,5	4 447,5
2.Себестоимость продукции, тыс. руб.	20 170	24 538,5	4 368,5
3.Прибыль от продаж, тыс. руб.	722	766	44
4.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	527	570	43
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	400	433	33
6.Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	530,5	646,5	116
7.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	180	160	— 20
8.Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	174	253,5	79,5
9.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	196,5	172,5	— 24
10.Коэффициент рентабельности продукции (стр. 3 / стр. 1)	0,03455	0,03022	— 0,00433
11.Коэффициент рентабельности собственного капитала (стр. 5 / стр. 6)	0,754	0,6698	— 0,0842
12.Коэффициент рентабельности реализации (стр. 5 / стр. 1)	0,192	0,171	— 0,021
13.Коэффициент рентабельности активов (вложений) (стр.4 / стр. 9)	2,6819	3,3043	0,6224
14 Коэффициент оборачиваемости (стр. 1 / стр. 9)	106,3206	146,8956	40,575
15.Коэффициент финансовой зависимости (стр. 9 / стр. 6)	0,3704	0,2668	— 0,1036
16.Коэффициент рентабельности продаж (стр. 4 / стр. 1)	0,0252	0,0225	— 0,0027
17.Коэффициент фондоемкости (стр. 7 / стр. 1)	0,0086	0,0063	— 0,0023
18.Коэффициент общей рентабельности (стр. 4 / (стр. 7 + стр. 8))	1,4887	1,3785	— 0,1102

Приложение 6

Платежный календарь на февраль 2008 года

Статьи	По декадам
	1	2	3
1	2	3	4
Расходы 1. Неотложные потребности 2. Заработная плата и приравненные к ней платежи 3. Налоги 4. Оплата счетов поставщиков за предоставленные услуги 5. Просроченная кредиторская задолженность поставщикам 6. Оплата счетов подрядчиков за выполненные работы по капитальному строительству (ремонта) 7. Погашение просроченных займов банка 8. Погашение срочных займов банка 9. Уплата процентов за кредит 10. Другие расходы	4,02 0 0 294,11 0 0 0 0 0 0	7,24 0 0 326,94 0 0 0 0 0 0	9,15 52,30 22,82 370,36 0 0 0 33,48 6,41 0
Вместе расходов	298,13	334,18	494,52
Поступления 1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 2. Поступления просроченной дебиторской задолженности 3. Поступления краткосрочного кредита банка 4. Остаток средств в кассе и на текущем счете 5. Другие поступления средства	348,66 0 0 0 443,75	402,54 0 0 0 462,87	564,53 0 25,08 0 481,22
Вместе поступлений	792,41	865,41	1070,83
Превышение поступлений над расходами	494,28	531,23	576,31
Превышение расходов над поступлениями	0	0	0

Размещено на