Содержание
ВВЕДЕНИЕ5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ7
1.1. Понятие и виды финансового планирования в экономической литературе7
1.2 Особенности и принципы финансового планирования на предприятии в транзитивной экономике17
1.3. Выбор алгоритма финансового планирования деятельности на предприятии24
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «НЯЗЯПЕТРОВСКИЙ КРАНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»45
2.1 Расчет и оценка финансовых показателей предприятия45
ПАССИВ БАЛАНСА47
2.2 Анализ тенденций показателей финансового планирования52
Показатель57
3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА ОАО «НЯЗЯПЕТРОВСКИЙ КРАНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»66
3.1 Концептуальные основы разработки финансового плана66
3.2 Расчет прогноза доходной и расходной части финансового плана68
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ92
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ95
ПРИЛОЖЕНИЯ НА 10 ЛИСТАХ98
Выдержка из текста работы
БИЗНЕС — ПЛАН, ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН, ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН, ПЛАТЕЖНЫЙ КАЛЕНДАРЬ, ФИНАНСОВОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ, БЮДЖЕТ.
Объект исследования – ОАО «Станкозавод «Красный борец».
Цель дипломной работы – совершенствование финансового планирования и прогнозирования в организации.
В работе рассмотрены теоретические основы финансового планирования в организациях, значение и задачи финансового планирования, роль финансового планирования в экономике организаций, виды финансовых планов, принципы и методы финансового планирования.
Проведен анализ технико-экономических и финансовых результатов деятельности ОАО «Станкозавод «Красный борец» определены факторы, вызвавшие изменение финансовых результатов в 2010-2012 годах, исследованы состав и содержание форм финансового раздела бизнес-плана развития организации, изучены исходные данные, методика заполнения и увязки показателей финансового раздела бизнес-плана развития организации,
исследовано оперативное финансовое планирование и контроль за выполнением финансового плана в организации.
В работе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование финансового планирования и прогнозирования в организации, изучены основные направления развития финансового планирования в ОАО «Станкозавод «Красный борец», показаны перспективы развития финансового планирования в организации.
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.
_____________
(подпись студента)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Теоретические основы финансового планирования в организациях 6
1.1 Значение и задачи финансового планирования. Роль финансового планирования в экономике организаций
1.2 Виды финансовых планов 11
1.3 Принципы и методы финансового планирования 17
2 Организация финансового планирования в организации 25
2.1 Краткая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО Станкозавод «Красный борец» 25
2.2 Состав и содержание форм финансового раздела бизнес-плана развития ОАО Станкозавод «Красный борец» 30
2.3 Исходные данные, методика заполнения и увязки показателей
финансового раздела бизнес-плана развития ОАО Станкозавод «Красный борец» 50
2.4 Оперативное финансовое планирование и контроль за выполнением финансового плана в ОАО Станкозавод «Красный борец» 59
3 Совершенствование финансового планирования и прогнозирования в организации
3.1 Основные направления развития финансового планирования в Республике Беларусь
3.2 Перспективы развития финансового планирования в организации 74
3.3 Мероприятия по совершенствованию финансового планирования ОАО Станкозавод «Красный борец»
Заключение 82
Список использованных источников 85
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы очевидна в нынешних условиях белорусской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.
Финансовое планирование и прогнозирование является важным элементом развития, как отдельных субъектов хозяйствования, так и государства в целом. В условиях переходной экономики осуществление планирования и прогнозирования затруднено и нуждается в совершенствовании и реформировании. Именно поэтому данная тема является довольно актуальной для современной экономики Республики Беларусь.
Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
— увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
— высокая нестабильность внешних условий и факторов;
— новый стиль руководства персоналом;
— усиление центробежных сил в экономической организации.
Возможности планирования в экономической организации организации ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:
— неопределенность внешней (рыночной) среды;
— возможность слияния или поглощения другой фирмой;
— возможность монопольного установления цены реализации продукции;
— контрактные отношения;
В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Целью дипломной работы является изучение теоретических основ финансового планирования и прогнозирования, а также изучение проблем и перспектив развития финансового планирования и прогнозирования в ОАО «Станкозавод «Красный борец».
Объект исследования – ОАО «Станкозавод «Красный борец».
Предмет исследования – финансового планирования и прогнозирования в организации.
В процессе работы были поставлены следующие задачи: изучение теоретических основ финансового планирования и прогнозирования (понятие, содержание, объект, цели, задачи, методы, принципы, роль в условиях административно-командной экономики и в условиях рыночной экономики), изучение системы финансовых планов и различных их видов, изучение системы финансовых планов как на централизованном, так и на децентрализованном уровнях современной экономики Республики Беларусь, а также проблем и перспектив развития финансового планирования и прогнозирования в Беларуси.
При составлении финансовых планов используются различные принципы и методы. К принципам можно отнести: принцип научности, принцип комплексности, принцип оптимальности и другие.
Методы финансового планирования делятся на две большие группы: методы расчета отдельных финансовых показателей и общие метода составления финансового плана или программы в целом. К методам расчета отдельных финансовых показателей относятся: расчетно-аналитический, нормативный, метод оптимизации плановых решений и другие. К общим методам можно отнести: балансовый, сетевой, программно-целевой.
Методология финансового планирования построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана. Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития организации: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
Для успешной реализации поставленных управленческих задач и разработки реальных прогнозов и планов, несомненно, на каждом промышленном предприятии необходимо организовать эффективную систему внутреннего контроля.
Эффективная система контроля в значительной степени решает сложные проблемы, связанные с управлением промышленным организациям, позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность выявления проблем и корректировки деятельности организации для предупреждения кризиса и избежание осложнений в финансово-хозяйственной деятельности. Кроме того, система внутреннего контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было гибко ее настраивать на решения новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования экономического субъекта. Эффективность контроля прямо связана с тем, насколько система внутреннего контроля подчинена регламенту и разработанной методике ее формирования и осуществления, обеспечение данного условия требует дополнительных исследований в этой области и выявления определенной специфики для каждого отдельного организации.
В ходе работы были использованы методы синтеза и анализа. Основными источниками для написания теоретического раздела стали «Планирование на предприятии» Афитова Э. А., «Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта» Балабанова И. Т., «Теория финансов» под ред. Н. Е. Заяц, М. К. Фисенко и другие. Для анализа финансового планирования и прогнозирования в Беларуси использовались статьи Колпиной Л. Г. «Формирование новой системы финансовых планов предприятий», а также несколько статей Афитова Э. А.
1 Теоретические основы финансового планирования в организациях
1.1 Значение и задачи финансового планирования. Роль финансового планирования в экономике организаций
Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления организациям является планирование, в том числе и финансовое.
Место финансового планирования в экономике определяется тем, что планирование есть одна из функций управления, поэтому финансовое планирование – функция управления финансами. Управление финансами осуществляется на территориальном уровне и на уровне отдельного хозяйствующего субъекта.
На территориальном уровне управление финансами происходит путем реализации финансовой политики государства. Финансовая политика реализуется через финансовый механизм. Финансовый механизм обеспечивает формирование централизованных и децентрализованных фондов финансовых ресурсов, распределение финансовых ресурсов, а также контроль за их использованием. Элементом финансового механизма, который позволяет осуществить вышеназванные задачи, является финансовое планирование и прогнозирование.
Управление финансами хозяйствующего субъекта есть финансовый менеджмент, который является частью финансового механизма.
Таким образом, место финансового планирования в экономике определяется следующим: финансовой планирования является функцией финансового менеджмента и методом финансового механизма. Эффективное управление финансами невозможно без финансового планирования.
Финансовое планирование и прогнозирование занимает важное место как на макроуровне, так и на микроуровне. В разных типах экономик акцент несколько смещается в сторону одного из уровней. Так, а административно-командной экономике – в сторону макроуровня, в рыночной экономике особое значение приобретает микроуровень.
Содержание финансового планирования централизованных фондов финансовых ресурсов заключается в анализе и планировании денежных потоков, выборе стратегии привлечения ресурсов, и распределения и перераспределения, разработке финансовой политики и контроль за использованием средств.
Содержание финансового планирования в организации заключается в следующем:
— анализ и планирование денежных потоков;
— выбор стратегии привлечения внешних ресурсов;
— управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
— разработка учетной и налоговой политики;
— выбор дивидендной политики.
Кроме того, особенностью финансового планирования является:
— объектом финансового планирования выступает финансовая деятельность;
— сфера его действия охватывает в основном перераспределительные процессы, осуществляемые посредством финансов при образовании, распределении и использовании фондов денежных средств;
— финансовое планирование обращено к стоимостной стороне воспроизводства;
— финансовые планы, показатели, задания всегда выражаются в стоимостной форме [18, с. 171].
В условиях административно-командной системы формирования и распределения денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах накопления денежных средств определялась посредством директивного планирования как одного из методов управления, в том числе и финансами. Рыночная экономика не отвергает планирования, поскольку план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение [12, с. 6]. Более того, рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, так как в рыночных условиях за неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама коммерческая организация.
Место финансового планирования в рыночной экономике определяется тем, что планирование есть одна из функций управления, поэтому финансовое планирование – функция управления финансами [5, с. 90]. Финансовое планирование – важный элемент государственного регулирования экономики, при этом значительную роль в условиях рыночной экономики играет не столько планирование на уровне государства, сколько планирование на уровне отдельных субъектов хозяйственной деятельности, на планы и результаты деятельности которых и должно опираться планирование государства. Это объясняется тем, что именно в коммерческих организациях создается национальный доход, происходит образование и распределение прибыли, которые являются главными источниками финансовых ресурсов как государства, так и самих субъектов хозяйствования.
Объектом финансового планирования являются финансовые ресурсы и финансовая деятельность субъектов хозяйствования. Финансовые ресурсы – это фонды денежных средств, находящиеся в распоряжении государства, хозяйствующих субъектов и населения, образуемые в процессе распределения и перераспределения части стоимости ВВП, главным образом чистого дохода в денежной форме, и предназначенные для воспроизводства и общегосударственных потребностей [18, с. 39]. Финансовое планирование акцентирует внимание на:
— движении финансовых ресурсов;
— финансовых отношениях, возникающих при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;
— стоимостных пропорциях, образуемых в результате распределения финансовых ресурсов.
Особенностью финансового планирования является то, что оно сильно меняется в зависимости от сферы деятельности и организационно-правовой формы. Планирование и прогнозирование децентрализованных и централизованных финансов отличается между собой. Финансовые планы коммерческих организаций, в которых в основном и создается национальный доход, особое внимание уделяют таким показателям, как определение планируемой прибыли, размеров и направления использования денежных средств, необходимости и возможности страхования от непоставки материалов, несостоятельности заказчика. В то же время финансовые планы некоммерческих организаций уделяют больше внимания вторичным доходам, создаваемым посредством перераспределения. Финансовые планы государственных учреждений обосновывают только расходы. На специфику финансового планирования влияет также отрасль, к которой принадлежит организация.
Целью планирования финансов является определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходование в плановый период.
К задачам планирования финансов относят:
1. обеспечение хозяйственного процесса необходимыми денежными средствами;
2. установление финансовых отношений с другими фондами финансовых ресурсов;
3. осуществление контроля за образованием и использованием денежных фондов.
Так, в рамках хозяйствующего субъекта эти цели можно конкретизировать. Цели финансового планирования коммерческой организации зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений. Основополагающими являются следующие:
1. максимизация продаж;
2. максимизация прибыли;
3. максимизация собственности владельцев компании.
Два первых критерия отражают рыночную активность коммерческой организации, однако ключевым все же является третий критерий, так как отражает жизнеспособность компании в длительной перспективе.
Сложнее определить задачи финансового планирования для организаций, не имеющих рыночной цены. В данном случае, как считают некоторые экономисты, следует обращать внимание на величину потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск.
Методология финансового планирования базируется на следующих принципах:
— принцип научности финансового планирования;
— принцип комплексности;
— принцип системности;
— принцип компетентности;
— принцип адаптивности;
— ограниченности ресурсных возможностей;
— принцип оптимальности [17, с. 18].
Методологическая база финансового планирования постоянно растет. Методология финансового планирования направлена на разработку финансового плана. Она включает:
1. познание действия экономических законов развития финансов;
2. изучение тенденций развития и состояния объекта планирования (финансовые показатели);
3. организация финансового планирования на определенных принципах;
4. организация финансовой деятельности [5, с. 99].
Финансы развиваются по объективным законам экономики, которые должны учитываться при финансовом планировании:
— закон получения прибыли – закон выгоды каждого субъекта, любого хозяйственного процесса. Все экономические отношения базируются на стремлении получить прибыль;
— закон стоимости – предполагает, что общественный труд, затраченный на производство, проявляется в стоимости. Одно из выражений стоимости – цена;
— закон конкуренции – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их действия ограничивают возможности каждого;
— закон денежного обращения – определяет количество денег, необходимое для обеспечения товарного обращения;
— закон накопления капитала – капитал находится в движении и представляет собой самовозрастающую величину. Величина прироста стоимости, вызванная вложением капитала, должна превращаться в дополнительный капитал;
— закон экономии времени – по мере развития производственных отношений время, затрачиваемое на производство единицы блага, сокращается.
Для изучения состояния изучаемого объекта используются такие общие методы, как синтез, качественный и количественный анализ.
В рамках методов финансового планирования выделяют прогнозирование финансовых показателей. В данном случае понятие прогноза употребляется применительно к расчетам, необходимым для составления финансовых планов, например, прогноз объема реализации продукции, прогноз величины затрат и т.п. Это придает расчетам определенную гибкость, позволяет вносить коррективы в зависимости от изменившихся обстоятельств. Прогнозы всегда основываются на определенных допущениях. Для прогнозирования финансовых показателей используют компаудинг (принцип перехода от текущей стоимости капитала к его будущей стоимости), дисконтирование и индексацию. В этом случае чаще всего используются методы для прогнозирования одного или нескольких показателей.
Финансовое прогнозирование можно рассматривать и более широко. В этом случае финансовое прогнозирование заключается в изучении возможного финансового положения объекта планирования и прогнозирования в будущем, разработке основных направлений стратегии в области финансов для обеспечения необходимой устойчивости объекта прогнозирования при финансировании определенных расходов. Прогноз перспектив финансового состояния организации имеет значение и для внешних пользователей экономической информации. В их число входят банки, которые в процессе кредитования обеспечивают финансовыми ресурсами ссудозаемщика, заинтересованы в своевременном погашении кредита, имеют доступ к текущей финансовой отчетности клиентов и возможности для анализа и прогнозирования. По опыту западных стран можно сказать, что в банках проводится значительная работа по прогнозированию банкротства предприятий. Финансовое прогнозирование создает основу для годового и перспективного финансового планирования на тот период, который можно считать подходящим для достоверного плана. В западной практике — это обычно 3-5 лет [11]. Такие прогнозы чаще всего реализуются в довольно полных формах прогнозной отчетности, где показатели или увязаны между собой, или прогнозируются исходя из индивидуальной динамики.
До середины 80-х годов прошлого века существовало несколько общепризнанных методов прогнозирования временных рядов:
— эконометрические;
— статистические;
— регрессионные;
— методы Бокса-Дженкинса (ARIMA, ARMA);
— а также метод экспертных оценок и некоторые другие.
Начиная с конца 80-х годов, в научной литературе был опубликован ряд статей по нейросетевой тематике, генетическим алгоритмам. Сегодня появляется огромное количество инструментов прогнозирования, реализованных в виде пакетов программ.
Финансовое планирование играет значительную роль в экономике – как в командно-административной, так и в рыночной. В рамках рыночной экономики особую роль приобретают финансовые планы предприятий, на которые и опирается государственное финансовое планирование. В командной экономике, наоборот, финансовые планы предприятий опираются на государственные программы. Финансовое планирование и прогнозирование опирается на ряд принципов (адаптивность, научная обоснованность, комплексность, системность и другие) и для его осуществления разработано довольно большое количество различных методов.
1.2 Виды финансовых планов
Основой финансового планирования являются финансовые планы. Финансовый план – особая форма плана, показатели которого всегда отражаются в денежном выражении и обосновывают движение финансовых ресурсов на определенный период. Взаимосвязанные между собой во времени и пространстве многочисленные финансовые планы составляют систему финансовых планов [18, с. 181].
Финансовое планирование выражается в разработке финансовых прогнозов, программ и планов. В состав финансового плана могут входить:
— Прогноз – заключение о предстоящем развитии события. Прогнозирование означает разработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом или его различных частей. В отличие от планирования прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы [5, с. 111].
— Программа – директивный, адресный, плановый документ. Программа предусматривает комплекс мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения планируемых работ, относящихся к разным сферам деятельности. Прообразом программы является сетевой график.
— Концепция – документ, выражающий единый замысел какого-либо явления.
— план представляет собой намеченную на определенный период работу с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности и сроков выполнения.
— бюджет представляет собой детальный план или смету, которая в цифровом выражении отражает планируемые объемы продаж, расходов, прибыли.
— платежный календарь — это график поступлений средств и платежей компании. С помощью платежного календаря финансовый менеджер осуществляет управление денежными потоками компании и контролирует их исполнение [19].
— в отличие от бюджета движения денежных средств, платежный календарь позволяет производить оперативное планирование денег.
— смета — финансовый план бюджетных организаций, в котором в основном отражаются расходы данной организации.
— баланс доходов и расходов — обобщающая часть финансового плана, в которой отражаются в стоимостном выражении результаты производственно-хозяйственной деятельности: доходы и поступления средств; расходы и отчисления средств; кредитные взаимоотношения; взаимоотношения с бюджетом.
Видами финансового планирования по уровню являются:
— централизованное финансовое планирование – макроэкономическое (государственное) планирование, территориальное (региональное) планирование;
— децентрализованное финансовое планирование — межфирменное планирование, микроэкономическое (внутрифирменное) планирование.
По содержанию планируемых процессов выделяют экономическое, социальное, научно-техническое, экологическое планирование.
Как уже было сказано, финансовые планы делятся на две основные группы – централизованные (общегосударственные) и децентрализованные.
Централизованные финансовые планы обосновывают движение общегосударственных финансовых ресурсов, фиксируют перераспределительные процессы, осуществляемые финансовой системой государства. По форме они всегда являются сводными, направлены на общегосударственные ресурсы, формируемые и распределяемые на макроуровне и охватывающие сферу финансовой деятельности государства. Основной целью таких планов является обоснование финансовой политики государства на конкретный период. Централизованные планы, в свою очередь, делятся на общегосударственные и отдельных регионов. Примером централизованных планов является государственный бюджет. К централизованным финансовым планам относят бюджеты специальных государственных программ, бюджеты внебюджетных фондов. Централизованные финансовые планы в основном состоят из двух основных статей – статья доходов и статья расходов.
Децентрализованные финансовые планы составляются различными организациими, организациями, обществами, ведомствами, учреждениями. Такие финансовые планы предназначены для обоснования индивидуального кругооборота денежных средств конкретного субъекта хозяйствования. Их назначение заключается в определении расходов и доходов определенного объекта, финансовые результаты его деятельности и соответствующие отношения, опосредующие движение финансовых ресурсов. Наиболее распространена классификация децентрализованных планов по форме собственности: различают финансовые планы государственных, арендных, кооперативных предприятий, акционерных обществ, совместных, иностранных предприятий, частных фирм, общественных организаций [18, с. 179]. В рамках этой классификации финансовые планы также отличаются между собой по форме и содержанию в связи с отраслевыми особенностями, спецификой производства, сферой деятельности организации, его типа и размера.
Финансовые планы бюджетных организаций носят название смет и определяют в основном их расходы. Организации, работающие на коммерческом расчете в рамках административно-командной экономики составляли балансы доходов и расходов, в рамках рыночной экономики возрастает значение бизнес-планов. Финансовый раздел бизнес-плана включает ряд таблиц и балансов: прогноза реализации продукции, таблицу доходов и затрат, баланс денежных расходов и доходов, иногда – прогнозный баланс активов и пассивов.
Выделяют три основных вида планирования по сроку: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.
Применение того или иного вида плана зависит от самой организации. Весь цикл финансового планирования можно разделить на три основных этапа:
1. цикл стратегического планирования, в котором участвует высшее руководство организации;
2. операционный цикл, в рамках которого менеджеры трансформируют качественные стратегические цели в конкретные планы;
3. цикл бюджетирования, в рамках которого на операционные планы начинает влиять цена [13, с. 87].
В рамках первого цикла обычно создаются стратегические и перспективные планы. В рамках второго – бизнес-планы, в рамках третьего – бюджеты и оперативные планы. Иногда бизнес-планы относят к первому уровню планирования.
Помимо уже названных классификаций существует еще одна, наиболее дискуссионная, по сущности финансового планирования и прогнозирования. В рамках этой классификации выделяют перспективные, текущие и оперативные планы. Перспективные планы определяют движение денежных средств на длительный период с учетом долгосрочных вложений и выгоды. Текущие планы – это задания на текущий год, которые детализируются на более короткие периоды времени. При этом, как видно из определения каждого вида планирования, основной упор делается на срок, на который разрабатывается план, и в этом случае перспективные планы тождественны долгосрочным, среднесрочные – текущим, а краткосрочные – оперативным.
Некоторые авторы расширяют эту классификацию, выделяя:
1. стратегические;
2. перспективные;
3. бизнес-планы;
4. текущие (или бюджетирование);
5. оперативные [12, с. 10].
Иногда в рамках этой классификации выделяются наравне со стратегическим планированием индикативное и директивное.
Индикативные (направляющие) планы, которые часто называют планами-прогнозами, характеризуются рекомендательным характером и необязательностью ресурсного обеспечения. К их недостаткам относят невозможность их корректировки и отсутствие механизма контроля за их реализацией. Индикативные планы чаще всего составляются на средне- и краткосрочную перспективу. В состав индикативных планов обычно входит концептуальная, прогнозная и планово-регулирующая часть. В последней указываются система индикаторов выполнения или невыполнения плана.
Директивные планы в основном составляются на средне- и долгосрочную перспективу. В них указываются в качестве целей основные показатели и методы их достижения. Директивные планы должны предусматривать многовариантность событий в планируемом периоде и интервалы колебания значения основных показателей в зависимости от наступления того или иного события.
В силу развития мировой экономики и процессов интеграции появилась объективная необходимость в создании стратегического планирования. В рамках стратегического планирования национальная экономика рассматривается как единая система. Этот вид планирования ориентирован на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития любого элемента национальной экономики. Основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития объекта планирования. Стратегическое планирование может осуществляться на макро-, мезо- и микроуровнях [17, с. 21].
Стратегический план может включать в себя следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции. Объектами стратегического планирования могут быть рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития организации, совершенствования производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д. [4, с. 19].
Бизнес-план деятельности организации — это программа его производственно-хозяйственной деятельности на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями приобретения ресурсов. Бизнес-план рекомендуется разрабатывать на 3-5 лет (иногда на год), причём основные показатели для первого года рассчитывать на каждый месяц, для второго – поквартально, а начиная с третьего года – на годовой период их функционирования [8, с. 333].
К числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следует отнести:
1) создание стратегии развития компании;
2) определение тенденций развития организации;
3) совершенствование какого-либо процесса (изделия);
4) моделирование бизнес-процессов [15, с. 59].
В практике планирования в зависимости от решаемых организацией задач можно выделить следующие типы бизнес-планов:
1) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности организации; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, конъюнктуры рынка;
2) инвестиционный бизнес-план, который является основным документом, позволяющим обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта, определить доходы и расходы, способствовать самофинансированию в будущем, рассчитывать поток реальных денег, проанализировать безубыточность, окупаемость и другие показатели. В инвестиционном бизнес-плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов — обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им;
3) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется организацией, находящейся в состоянии неплатежеспособности, и предлагает финансовое оздоровление организации в период наблюдения или внешнего управления ее имуществом;
4) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств организации или для реализации широкомасштабных проектов
развития действующего производства [21, с. 18].
Структуру бизнес-плана определяет сама организация, однако обычно он включает следующие разделы:
1. Общие сведения;
2. Резюме;
3. Прогнозирование производства продукции, оценка рынков сбыта и конкурентов;
4. План маркетинга;
5. План организации производства;
6. Организация и управление организациям;
7. Юридический план;
8. Меры по предупреждению спада производства;
9. Финансовый план;
10. Стратегия финансирования.
Финансовый аспект бизнес-плана представлен в дух последних разделах. Финансовый план – важнейшая составляющая бизнес-плана. Финансовый план включает в себя следующие самостоятельные разделы: план по себестоимости, план по прибыли, расчёт точки безубыточности [21, c. 22].
Плановые финансовые расчеты оформляются в виде следующих таблиц: прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз потока денежных средств; прогноз баланса.
Бюджеты могут быть краткосрочными (разрабатываются на месяц, квартал) и долгосрочными – на несколько лет вперед. Краткосрочные бюджеты во многом совпадают с понятием оперативного плана. В количественной форме бюджет отражает ожидания по поводу будущих доходов, финансового состояния организации и перспективных денежных потоков. Мастер-бюджет (сводный бюджет) представляет собой общий свод всех целей и задач, которые стоят перед организациям и его структурными подразделениями. Эти цели и задачи охватывают желаемые уровни продаж, производства, реализации, объемов финансирования и административных расходов. Существует множество различных видов бюджетов. Среди них можно выделить основные:
— гибкие бюджеты – при заданном объеме выпуска продукции сравниваются фактические и бюджетируемые операции;
— бюджет капитала – долгосрочный бюджет, предназначенный для планирования закупок долгосрочных фиксированных активов;
— сводный бюджет, который делится на операционный (производственный) бюджет и финансовый бюджет. В первом отражаются расходы, связанные с основной производственной деятельностью организации, в него входят бюджеты продаж, производства, затрат сырья, материалов, труда, общезаводских накладных расходов, прибыли и убытков. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежной наличности, бюджета капитала и отбюджетированного баланса [13, с. 90].
Таким образом, финансовые планы взаимосвязаны между собой и представляют собой систему финансовых планов и прогнозов. Планирование невозможно без предварительного прогнозирования, поэтому финансовые планы включают в себя финансовые прогнозы. Существует множество форм финансовых планов и прогнозов: централизованные и децентрализованные, стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные планы, экономические, социальные, технические и многие другие. Отдельно выделяют индикативные планы, которые фактически являются финансовыми прогнозами.
1.3 Принципы и методы финансового планирования
Различают следующие основные принципы финансового планирования: принцип научности, принцип комплексности, принцип оптимальности.
Принцип научности в планировании финансов состоит в научно обоснованных методах расчета, также анализе финансовой и хозяйственной деятельности. Наиболее научным является нормативный метод. На основе заранее установленных нормативов рассчитывается потребность организации в финансовых ресурсах и их источниках. Применяется такая система норм и нормативов: региональные нормативы (ставки областных налогов, нормы областной администрации); Местные нормативы (район); отраслевые нормативы (нормативы отрасли или предприятий определенных организационно-правовых форм: нормативы числа работающих для малых предприятий); нормативы, принятые на предприятии (например: потребность в оборотных средствах, приказы по учетной политике). Достоинства нормативного метода: более точная оценка планируемых финансовых показателей и выявление резервов роста дохода. Недостатки нормативного метода: трудоемкость создания норм и контроля за ними.
Принцип комплексности в планировании финансов обосновывает увязку показателей финансового плана.
Принцип оптимальности в планировании финансов состоит в выборе одного наиболее оптимального планового решения из возможных вариантов плана. Существует 3 вида плана: оптимистический, пессимистический, нейтральный. Финансовый план оказывает влияние на экономику. Это влияние обусловлено: 1) т.к. в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат с реальными возможностями, то в результате достигается материально-финансовая сбалансированность; 2) статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации.
Организация финансов предприятий, которые отображают процесс формирования, деления и использования финансовых ресурсов основывается на соответствующих принципах организации хозяйственной деятельности субъектов ведения хозяйства, а именно: финансовой независимости и ответственности, коммерческого расчета, формирования финансовых резервов и др.
Финансовая независимость предприятий гарантируется действующим законодательством Белоруссии . Государство гарантирует всем субъектам ведение хозяйства, независимо от избранных ими организационных форм (организация, общество), одинаковые права и создает одинаковые возможности для доступа к финансовым и природным ресурсам; неприкосновенность имущества; обеспечивает защиту любой формы собственности. Организации самостоятельно разрешают, какую производить продукцию и кому ее реализовывать, как распределять чистый доход (выручку) от продажи продукции, как распределять и использовать финансовый результат. Безусловно, принятие таких решений организации согласовывают с действующим законодательством.
Ответственность за результаты деятельности. Этот принцип реализуется в случаях неплатежеспособности предприятий, возникновения убытков, нарушения ими действующего законодательства Белоруссии и зарубежных стран (налогового, антимонопольного, антидемпингового и др.).
Организации несут полную реальную ответственность за своевременность и полноту выполнения своих обязательств перед поставщиками, потребителями, государственными институциями, кредитными учреждениями и другими организациими и организациями. Они обязаны покрывать убытки и потери за счет собственных финансовых ресурсов и резервов. Невозможность выполнять свои обязательства перед государством и кредиторами в случае убыточности и неплатежеспособности создает непосредственную угрозу любому предприятию стать банкротом.
Коммерческий расчет как метод ведения хозяйства предусматривает постоянное сравнение расходов и результатов деятельности организации. Его целью является получение прибыли при оптимальных расходах капитала при минимальных рисках.
Коммерческий расчет отвечает основным принципам саморазвития предприятий – самоокупаемости и самофинансированию:
— самоокупаемость создает условия для обеспечения организации необходимыми материальными, трудовыми и денежными ресурсами и предусматривает рентабельную деятельность;
— самофинансирование предусматривает обеспечение за счет собственных ресурсов не только покрытия текущих расходов, но и расходов капитального характера, финансирования социально-экономического развития организации и расходов будущих периодов.
Формирование финансовых резервов. Финансовые резервы, которые создаются на организациих, в ассоциациях и министерствах за счет прибылей, необходимая для обеспечения стабильность круговорота денежных средств и всего процесса, расширенного воссоздания. Наличие централизованных (формируются за счет чистой прибыли в министерствах и в ассоциациях) и децентрализованных (формируются за счет чистой прибыли) финансовых резервов позволяет маневрировать финансовыми ресурсами, ликвидировать временные финансовые трудности, которые возникают в процессе ведения хозяйственной деятельности, проводить единую техническую и технологическую политику определенной группы предприятий и тому подобное.
Формирование и использование денежных фондов и финансовых ресурсов задевает не только интересы предприятий (обществ), их работников, акционеров и других контрагентов, но и интересы государства, и потому нуждается в надлежащем финансовом контроле за хозяйственно-финансовой деятельностью субъектов ведения хозяйства. Контроль осуществляется через анализ финансовых показателей деятельности организации и средств влияния соответствующего содержания.
Разграничение средств на собственные и одолженные. Раздел средств на собственные и одолженные является важным для предприятий потому, что в отдельные периоды деятельности, или постоянно, возникает дополнительная потребность в средствах, которая реализуется путем получения краткосрочных ссуд и долгосрочных кредитов. Сочетание собственных и одолженных средств позволяет более рационально использовать и хранить собственный оборотный капитал, своевременно реализовывать инвестиционные проекты.
На организацию финансов имеют влияние организационно-правовые формы субъектов ведения хозяйства. Прежде всего, это проявляется в процессах формирования капитала (уставного капитала), организации взаимоотношений с бюджетом и государственными целевыми фондами, проведением дивидендной политики (акционерные общества).
Отраслевые особенности тоже имеют влияние на организацию финансов. Например, сезонность производства предусматривает соответствующий состав и структуру оборотного капитала, особенности в делении и использовании прибылей (формирование резервов).
Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.
В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:
— республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;
— местные нормативы;
— отраслевые нормативы;
— нормативы хозяйствующего субъекта.
Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые организация, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.
Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1- Схема расчётно-аналитического метода планирования
Составлено автором
Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.
Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.
Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:
Он + П = Р + Ок (1.1)
где Он – остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
П – поступление средств в фонд, руб.;
Р – расходование средств фонда, руб.;
Ок – остаток средств на конец планового периода, руб.
Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:
— минимум приведённых затрат;
— максимум приведённой прибыли;
— минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
— минимум текущих затрат;
— минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
— максимум дохода на рубль вложенного капитала;
— максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
— максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).
Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:
И + Ен * К = min, (1.2)
где И – текущие затраты, руб.;
К – единовременные затраты (капиталовложения), руб.;
Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.
В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.
Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.
Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:
Y = f(x), (1.3 )
где Y – показатель;
х – факторы.
Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рисунок 1.2).
Рисунок. 1.2- Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели
Составлено автором
В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.
Можно выделить 5 этапов построения экономико-математической модели:
1) Изучение динамики финансового показателя за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики и степени зависимости.
2) Расчет модели функциональной зависимости финансового показателя от определяющих факторов.
3) Разработка различных вариантов плана финансового показателя.
4) Анализ и экспертная оценка перспектив различных финансовых показателей.
5) Выработка планового решения, выбор оптимального варианта.
Достоинства метода экономико-математического моделирования состоит в более обоснованное предвидение эффективности намечаемых заданий; позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей. Недостатками считаются: достаточно трудоемки, и требуют больших профессиональных знаний.
К общим методам составления финансового плана или программы в целом относятся: балансовый, сетевой и программно-целевой. Подробно рассмотрим последние два метода.
Метод сетевого планирования – сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (модели) планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ. Используется при управлении сложными системами (изобретен в США).
При составлении финансового плана составляется сетевой график и у этого графика выделяются 3 части (главных понятия):
— Работа – любой процесс, требующий затрат времени и/или ресурсов.
— Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым и достаточным условием для начала последующих работ. Предшествующее событие служит отправной точкой для работы, а последующее является ее результатом. Любая работа соединяет только 2 события, которые бывают простые (имеют только 1 входящую и 1 выходящую работу) и сложные (имеют несколько входящих и выходящих работ).
— Путь – непрерывная технологическая или логическая последовательность работ от первого события до последнего. Такой путь является полным. Полных путей может быть несколько. Длина пути определяется суммой продолжительностей лежащих на нем работ.
Процесс выработки и принятия совокупности разнохарактерных принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений. Метод используется для решения крупных проблем перспективного развития, включает в себя:
— Цель, ориентированную на будущее.
— Порядок действий, которые необходимо выполнить для достижения цели.
— Задание определенному специалисту выполнять эти действия.
— Ресурсы для достижения цели.
2 Организация финансового планирования в организации
2.1 Краткая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО Станкозавод «Красный борец»
Открытое акционерное общество Оршанский станкостроительный завод «Красный борец» — этоорганизация, находящееся в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь со 100% долей государства.
Деятельность общества регламентируется уставом Открытого акционерного общества Оршанского станкостроительного завода «Красный борец» (далее – Общество), зарегистрированного Оршанским городским исполнительным комитетом 5 апреля 2011 г.
Общество создано на основании приказа Витебского областного территориального фонда государственного имущества от 05.08.2010 № 108-ОД путем преобразования Республиканского унитарного производственного организации «Оршанский ордена Трудового Красного знамени станкостроительный завод «Красный борец» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.
В сентябре 2010г. подписан приказ о создании государственного научно-производственного объединения «Белстанкоинструмент», в которое вошло ОАО Станкозавод «Красный борец».
Общество является правопреемником Республиканского унитарного производственного организации «Оршанский ордена Трудового Красного знамени станкостроительный завод «Красный борец» в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.
Общество является коммерческой организацией. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
Общество осуществляет виды деятельности в соответствии Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Виды экономической деятельности».
Деятельность, подлежащая лицензированию в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, осуществляется после получения соответствующего специального разрешения (лицензии).
Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.
Таблица 2.1 — Основные финансово-экономические (технико-экономические) показатели организации за 2010-2012гг
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Измен., 2012-2011,
+/- Темп роста, 2012/2011, %
Объем производства продукции в действующих ценах, млн. руб. 32078
34640
39100 4460 112,8
Объём производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб. 32933 34515 38380 3865 111,2
Себестоимость произведенной продукции, работ, услуг), млн. руб. 38893 57886 92968 35082 160,6
Выручка от реализации продукции (без налогов), млн. руб. 28609 41206 80356 39150 195
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг (с расходами на реализацию), млн. руб. 24988 35391 62237 26960 176
Затраты на рубль реализованной продукции, руб. 0,87 0,85 0,77 0,08 —
Фонд заработной платы, млн. руб. 12240 15501 31087 15586 200,5
Среднесписочная численность персонала, чел. 800 770 739 -31 95,9
Среднемесячная заработная плата, млн.руб. 1091900 1668701 3436851 1768150 206
Среднегодовая выработка, млн. руб. 25905588 31452322 61407985 25311524 195,2
Прибыль от реализации продукции, млн. руб. 3621 5815 18119 12304 311,5
Чистая прибыль, млн. руб. 2385 3273 13804 10531 422
Рентабельность продукции, % 14,5 16,4 29,1 7,6 —
Рентабельность продаж, % 12,6 14,11 22,5 8,4 —
Коэффициент текущей ликвидности 3,12 2,59 2,98 0,39 115,05
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,68 0,61 0,66 0,05 108,2
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,15 0,17 0,12 -0,05 70,5
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,77 2,08 2,83 0,75 136,05
Время оборота оборотных средств, дн. 203 173,08 127,2 — —
«Составлено автором на основании данных организации»
Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что в 2012 году финансовое положение завода было относительно стабильным. Выручка от реализации продукции составила 80 356 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг)за 2012г. составила 18 119млн.руб., за 2011г. –5 815млн. руб.Наблюдается рост по всем показателям прибыли. Прибыль от реализации увеличилась за период на +12 304 млн. руб.; чистая прибыль на +10 531 млн. руб. За счет увеличения прибыли от реализации продукции увеличилась рентабельность продукции. Организациям достигнуты положительные результаты хозяйственной деятельности, что подтверждается значениями показателей рентабельности. В 2012г. по сравнению с 2011г. уровень рентабельности продукции увеличился на 7,6%, уровень рентабельности продаж увеличился на 8,4%, что положительно характеризуют финансово-хозяйственную деятельность организации. Увеличение рентабельности продаж и производства говорит о том, что организация ОАО «Красный борец» работает эффективно.
В течение 2012-2010гг. завод не имел задолженности по заработной плате, по энергоносителям, по текущим платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.
Платежеспособность организации определяется в соответствии с Правилами по анализу финансового состояния и платежеспособности субъектов предпринимательской деятельности, утвержденными постановлением Минфина, Минэкономики, Мингосимущества, Минстата РБ от 27.04.2007г. №69/76/52.
Основными показателями за 2012г. характеризующими платежеспособность (финансовую устойчивость) организации, являются: — коэффициент текущей ликвидности – 2.98, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – 0.66. Анализ приведенных данных показывает, что фактические показатели финансовой устойчивости значительно выше нормативных и характеризуют финансовое состояние организации на 1.01.2012г. как устойчивое. Коэффициент обеспечения финансовых обязательств активами – 0.12. На протяжении всего анализируемого периода значение данного показателя было меньше нормативного уровня, что свидетельствует о том, что ОАО «Красный борец» является финансово неустойчивой, нестабильной и зависимой от внешних кредиторов организацией.
В 2013 году планируется темп роста объемов производства 113,0%, ТНП – 110,0%. Реализация должна увеличиться на 8,0%. Коэффициент запасов готовой продукции должен быть на уровне 1,34. Планируется рост экспорта на 15,0%, импорта – на 11,0%. Сальдо по внешнеэкономическим операциям — положительное, равное 5861 тыс. долл. США.
Себестоимость реализованной продукции в 2011г. составила 34872млн. руб. Расходы на реализацию составили 519 млн. руб. Себестоимость продукции за 2012г. возросла на +29 960млн. руб., за счет увеличения среднегодовой выработке, которая составила 61407985млн. руб.
Особое внимание в 2013г. будет направлено на снижение себестоимости произведенной и реализованной продукции. В основном снижение себестоимости будет проводиться за счет повышения технического уровня продукции (внедрения прогрессивной технологии, внедрение новых ресурсосберегающих технологий, снижение норм времени и норм расхода материалов). Также имеет значение снижение условно-постоянных расходов за счет роста объемов производства, снижение брака, непроизводительных расходов.
Бизнес–планом развития завода предусмотрены снижение таких показателей, как материалоемкость и энергоемкость, а также снижения потребления ресурсов. В планируемом году рентабельность от реализации продукции (товаров, работ, услуг) ожидается в размере 21,4%. Затраты на рубль товарной продукции на конец 2013 года составят 0,869 руб.
Просроченной задолженности по налогам нет, организация вовремя рассчитывается по обязательствам .
Убытков от основного вида деятельности и финансово-хозяйственной деятельности в 2010-2012гг. в организации не допущено.
Оценка финансового состояния организации обусловлена в первую очередь переходом нашей экономики на рыночные отношения.
Под финансовым состоянием понимается способность организации финансировать свою деятельность. Оно характеризуется: обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования организации, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
В условиях рыночной экономики структура аппарата управления организацией всех форм собственности разрабатывается администрацией организации с обязательным учетом организационно-правовой формы организации, предусмотренной Гражданским кодексом Республики Беларусь.
Действующая на заводе линейно-функциональная система управления, предусматривающая на всех функциональных уровнях единоначалие и основанная на иерархическом подчинении вышестоящих структур и работников нижестоящим, за счет простоты формы и линейности связей обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей. Но подобная структура приводит к необходимости сложных согласований между отделами и службами, снижению оперативности работы, удлиняет сроки принятия решений. Такая система теряет свою эффективность в условиях диверсификации производства и требует реорганизации с целью повышения эффективности производства, роста производительности труда, качества выпускаемой продукции и прибыли, более активного вовлечения работников. Процесс реорганизации системы управления необходимо начать с внедрения на предприятии линейно-штабной системы управления. При этой системе у руководителя каждого уровня создается штаб, в который входят специалисты, осуществляющие сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных решений. Специалисты являются профессионалами в своей области, вырабатывают проект решений на основе специальных знаний и отвечают только лично перед руководителем. Руководитель, в свою очередь, несет персональную ответственность за обоснованность подписанных им распоряжений. В рамках этой системы завод может повысить производительность труда, объем продаж, эффективность производства, упрочить долгосрочные связи и повысить конкурентоспособность продукции. Внедрение линейно-штабной системы позволит предприятию действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.
На втором этапе желательно осуществить переход к дивизионно-штабной структуре управления маркетингом и сбытом завода. Эта система даст возможность обеспечить условия наиболее эффективного использования маркетинговых технологий и технологий продаж, вовлекать в работу и в развитие этой системы работников всех уровней завода, ориентировать каждую группу работников на выполнение конкретной работы. При таком подходе уже в ближайшем будущем возможно создание специальных групп (команд) по продажам: шлифовальных и специальных станков; по продажам фрезерных станков; кузнечно-прессового оборудования; товаров народного потребления. Это должны быть группы специалистов, в которые входят наряду с работниками отдела маркетинга и сбыта представители различных функциональных служб (конструкторского и технологического отделов, ОТК, специалиста по ценообразованию, финансиста, бухгалтера). Формируется своего рода управленческий центр, который должен быть ориентирован на определенный вид деятельности – продажу конкретного товара (отдельно – шлифовальных и специальных станков; отдельно — фрезерных станков и т.д.). Этот центр должен нести полную ответственность за прибыли и убытки по своей деятельности, иметь определенные ресурсы, обеспечивать выполнение конкретной работы от начала и до конца.
Такой подход поможет стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устранит большинство бюрократических преград.
Последним этапом реформирования системы управления должен стать этап внедрения дивизионно-штабной структуры управления во всех остальных сферах деятельности завода, и, прежде всего, в производстве и в снабжении. Создание целевых команд по производству станков, прессов, ТНП позволит увеличить ответственность и заинтересованность сотрудников, повысить качество и сократить время производства продукции и в целом повысить конкурентоспособность продукции.
Принцип формирования целевых команд позволит организации сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления, а также существенно повысить эффективность управленческих воздействий, так как в настоящее время в действующей линейно-функциональной системе управления большие усилия тратятся не на творческую работу, а на преодоление межуровневых барьеров и на бюрократические процедуры.
Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость должна изменить и порядок организации рабочих мест. Действующий на организации в настоящее время принцип узкой специализации каждого работника необходимо заменить подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она должна отвечать за качество продукции, экономию ресурсов подготовку персонала, привлечение новых специалистов и т.д. Опыт многих промышленных фирм в США и Японии показывает, что групповой подход к организации рабочих мест приносит значительный экономический эффект и позволяет резко повысить производительность труда.
Организационная структура управления ОАО «Станкозавод «Красный борец» представлена Приложение А.
2. 2 Состав и содержание форм финансового раздела бизнес-плана развития ОАО «Станкозавод «Красный борец»
Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес-планирования организации.
Финансовый план ОАО «Станкозавод «Красный борец» разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план [20].
Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план — это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной организации. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущий финансовый план разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.
Оперативный финансовый план заключается в составлении и использовании платежного календаря — подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот организации. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь оперативного финансового плана обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности организации, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря финансового плана являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов организации.
Для разработки финансовых планов ОАО «Станкозавод «Красный борец» используются следующие исходные данные:
— договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;
— прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;
— экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком Белоруссии др.).
Разработанный на основе этих данных финансовый план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.
При разработке финансовых планов, ОАО «Станкозавод «Красный борец» использует ряд основополагающих принципов:
1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») — использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, т.е. капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет заемных средств.
2. Принцип платежеспособности — планирование денежных ресурсов в финансовом плане должно обеспечивать платежеспособность организации в любое время года.
3. Принцип рентабельности капиталовложений — для капитальных вложений целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал выгоднее привлекать в том случае, если он повышает рентабельность собственных средств.
4. Принцип сбалансированности рисков — особенно рискованные инвестиции правомерно финансировать за счет собственных средств.
5. Принцип приспособлений к потребностям рынка — в финансовом плане предприятию важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.
6. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную предельную рентабельность на инвестированный капитал.
С позиции практики, на ОАО «Станкозавод «Красный борец» готовят несколько вариантов финансового плана : пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана надо учитывать наличие ограничений, с которыми сталкивается организация (требования по охране окружающей среды, требования рынка по объем» структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности организации), дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера, условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.
Содержание финансового плана на ОАО «Станкозавод «Красный борец» :
— преамбула;
— инвестиционная политика;
— политика финансирования НИОКР;
— политика финансирования основных средств;
— политика финансирования нематериальных активов;
— политика в отношении долгосрочных финансовых вложений;
— управление оборотным капиталом;
— управление денежными средствами и их эквивалентами;
— финансирование производственных запасов;
— политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью;
— управление видами и структурой источников финансирования
— дивидендная политика;
— финансовые прогнозы;
— характеристика финансовых условий;
— доходы фирмы;
— расходы фирмы
— прогнозная финансовая отчетность (баланс и отчет о прибылях и убытках);
— бюджет денежных средств;
— общая потребность в источниках финансирования;
— потребность во внешнем финансировании
— Учетная политика
— Система управленческого и финансового контроля.
Финансовый план сложен как по структуре, так и по содержанию. Логика структурирования финансового плана очевидна и построена с учетом последовательного рассмотрения направлений вложения средств (инвестиционный аспект), источников их мобилизации (источниковый, или финансовый, аспект) и планируемой результативности использования вовлекаемых в оборот ресурсов (эффект и эффективность)(Приложение Б).
В преамбуле дается общая характеристика деятельности на ОАО «Станкозавод «Красный борец», приводятся достигнутые ею основные финансовые результаты как база для разработки данного финансового плана , излагаются используемые принципы планирования, условности и допущения; указываются службы, участвовавшие в подготовке плана, и использованное нормативное, методическое и информационное обеспечение.
В разделе «Инвестиционная политика» излагаются основные ориентиры по инвестированию в долгосрочные активы: объемы, последовательность и сроки осуществления капитальных вложений в материально-техническую базу (основные средства), в нематериальные активы и в финансовые активы (паи, акции, облигации и др.). Отдельный подраздел может содержать планы в отношении приобретения активов по договорам лизинга. Общая политика в отношении НИОКР излагается в специальном подразделе, формируемом на основе стратегического плана фирмы.
В разделе «Управление оборотным капиталом» излагаются политика и основные количественные параметры в отношении трех крупных блоков оборотных средств (Приложение В):
Денежные средства. Дается аналитический комментарий к бюджету денежных средств, описывается политика в отношении краткосрочных финансовых вложений, их предназначение, характеризуются портфельные инвестиции, обосновываются ограничения на остаток денежных средств на счетах фирмы, условия взаимной конвертации денежных средств и ликвидных ценных бумаг и др .
Производственные запасы. Характеризуется выбранная политика управления запасами в целом, по подразделениям, технологическим линиям и укрупненной номенклатуре сырья и материалов; указываются объемы страховых запасов, обосновываются объемы дополнительно вовлекаемых в оборот средств или их иммобилизации в связи с расширением деятельности, с инфляцией, изменением требований в отношении страховых запасов и др.
Дебиторская задолженность. Излагаются политика фирмы в отношениях с контрагентами, условия их кредитования, динамика и планируемые объемы дебиторской задолженности, финансовые результаты от предоставления скидок, принципы формирования резервов по сомнительным долгам, принципы и техника работы с неаккуратными дебиторами, система штрафных санкций и др.
В разделе «Управление видами и структурой источников финансирования» налагается политика управления долго — и краткосрочными источниками финансирования. В части долгосрочных источников (дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, предоставление долгосрочных кредитов) раздел готовится на основе стратегического плана, а потому в текущем финансовом плане уточняются параметры и ограничения, заданные стратегией развития фирмы; обосновывается целесообразность и необходимость применения финансовых инструментов, способствующих повышению привлекательности эмитируемых ценных бумаг; указываются резервы средств, необходимых для осуществления эмиссии, и др. В части краткосрочных источников финансирования излагается политика в отношении аудиторской задолженности, включая принципы и технику расчетов с бюджетом; приводятся методические рекомендации в отношении целесообразности пользования предоставляемыми контрагентами скидками.
В разделе «Дивидендная политика» излагаются общие положения в отношении выплаты дивидендов (динамика, виды выплат, источники финансирования, сроки, суммы и виды выплат и др.). Дивидендная политика рассматривается в контексте управления долгосрочными источниками финансирования и инвестиционной стратегией фирмы.
Раздел «Финансовые прогнозы» имеет сугубо техническое наполнение и в значительной степени носит справочный характер (по отношению к другим разделам плана). В нем последовательно рассматриваются плановые ориентиры по доходам и расходам фирмы по видам и источникам в предусмотренных градациях (по периодам, подразделениям). Прогнозные баланс и отчет о прибылях и убытках составляются в укрупненной номенклатуре. При составлении бюджета денежных средств выявляется изменение планируемого остатка средств на счетах фирмы по периодам и определяется необходимость и объем требуемых краткосрочных заимствований. (Приложение Г).
Раздел «Учетная политика» носит вспомогательный характер, а его содержимое позволяет более обоснованно трактовать финансовые индикаторы, описываемые в других разделах плана. Структура раздела определяется бухгалтерской службой и может включать такие подразделы, как декларирование базовых бухгалтерских регулятивов, принцип признания доходов фирмы, методы оценки запасов, методы амортизации, принципы консолидации (по необходимости) (Приложение Д).
Раздел «Система управленческого и финансового контроля» также носит вспомогательный характер и включает описание информационных потоков между подразделениями, права, обязанности и последствия действий отдельных служб (подразделений) в отношении следования или отклонения от финансового плана .
Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику организации. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием.
Таким образом, раздел финансового плана в бизнес-планировании является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта, оценивается его финансовая реализуемость и строятся входные данные для определения эффективности проекта.
В целом по первому разделу можно сделать вывод, что финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов. Основным документом финансового планирования является бюджет организации, в котором в денежной форме планируются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые организациям на конец периода.
Процессом финансового планирования руководит заместитель генерального директора. Ответственность за отдельные участки планирования подразделяются по центрам финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов предназначен для планирования прибыли, как разности между доходами и расходами. В этом его роль и значение в финансовом управлении на предприятии. Отчет об исполнении доходов и расходов замыкает контур финансового управления.
На основе отчета составляется бюджет доходов и расходов на следующий период, принимаются другие решения. В бухгалтерском учете данному отчету соответствует документ «Отчет о прибылях и убытках», адресованный внешним (по отношению к предприятию) пользователям финансовой информации (акционерам, кредиторам, налоговым органам).
Составим бюджет доходов и расходов ОАО Станкозавод «Красный борец», по данным «Отчет о прибылях и убытках» отраженных в Приложениях Ж, а результаты сведем в таблицу 2.2.
Таблица 2.2 — Динамика и структура прибылей и убытков организации
Наименование показателя ККод строки
2010г млн.руб.. 2011 г. млн.руб. 2012 г. млн.руб. Отклонение (+,-), в млн.руб Темп роста 2012 к 2010 г.%
1 2 3 4 5 6=5-3 7
Выручка от реализации товаров, работ, (без налогов) (В) 020 28609 41206 80356 51747 280,9
Себестоимость проданных товаров, продукции,(С) 030 24600 34872 61486 36886 249,9
Расходы на реализацию (КР) 060 388 519 751 363 193,6
Управленческие расходы 050 — — — — —
Прибыль (убыток) от реализации (Пб) 070 3621 5815 18119 14498 500,4
Доходы по инвестиционной деятельности 080 10200 15575 31566 21366 309,5
Расходы по инвестиционной деятельности 100 9800 15080 31355 21555 319,9
Доходы по финансовой деятельности 130 500 914 6003 5503 1200,6
Расходы по финансовой деятельности 150 1000 2018 6814 5814 681,4
Налог на прибыль и текущие налоги 250-270 980 1841 3590 2610 366,3
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 300 2385 3273 13804 11419 578,8
Всего доходов (Д) _ 39309 57695 117925 78616 300
Всего расходов) (Р) — 35788 52489 100406 64618 280,6
Коэффициент соотношения доходов и расходов Д/Р 1,098 1,099 1,174 0,076 106,9
«Составлено автором на основании данных организации»
В данных показателях видно, что с 2010 года наблюдается рост выручки и на конец 2012 года ее прирост составил 51747 млн.руб.
Положительным можно считать меньший прирост себестоимости (36886 млн.руб.) по сравнению с приростом выручки. Увеличение коммерческих и управленческих расходов вызвано повышением затрат ОАО Станкозавод «Красный борец» на проведение маркетинговых исследований, на рекламу, поиск новых рынков сбыта.
Решающее влияние на формирование всех финансовых показателей организации, в том числе и прибыли, оказывает соотношение его доходов и расходов. На анализируемом предприятии коэффициент соотношения доходов и расходов чуть больше 1. Так в 2010 коэффициент составлял- 1,098, в 2011 -1,099, в 2012 году – 1,175. Поэтому, финансово-хозяйственная деятельность организации является недостаточно эффективной.
Бюджет доходов и расходов позволяет планировать прибыль и, следовательно, рентабельность организации, а также рассчитать плановое значение маржинального дохода организации. Благодаря ему можно выполнить весьма содержательный анализ финансового плана организации.
Рассмотрим, что повлияло на снижение рентабельности продаж, для этого проанализируем динамику и состав прибыли организации за 2010 — 2012 годы. Анализ динамики и состава прибыли приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 — Анализ динамики и состава прибыли ОАО Станкозавод «Красный борец»
Показатели Абсолютные величины, млн.руб. Изменения по отношению к 2012г.
2010г. 2011г. 2012г. 2010г. 2011 г.
1 2 3 4 5 6
Выручка от реализации 28609 41206 80356 51747 39150
Валовая прибыль 4223 6334 18870 14647 12536
Прибыль(убыток) от реализации 3621 5815 18119 14498 12304
Прибыль (убыток) до налогообложения 4280 6141 19132 14852 12991
Налог на прибыль 980 1841 3590 2610 1749
Чистая прибыль (убыток) 2385 3273 13804 11419 10531
Рентабельность продаж 0,083 0,079 0,172 0,088 0,092
«Составлено автором на основании данных организации»
Данные таблицы 2.3 показывают, различия между разными финансовыми результатами организации: прибылью от продаж и прибылью до налогообложения. Эта разница возникла как результат прочей деятельности организации.
По итогам 2012 года выручка от продаж составила 80356 млн.руб., и выросла по отношению к 2010 году на 51747 тыс.рублей, или на 35,0 %.
Значительно возросла в 2012 году валовая прибыль организации и составила 18870 млн.рублей, что также на 35,0 % выше аналогичного периода 2010 года.
Прибыль (убыток) от продаж в 2012 году составил 67126 млн. рублей, что на 11,3 % выше аналогичного периода 2010 года.
Прибыль до налогообложения в 2012 году составила 19132 млн.руб., что на 23,8% выше аналогичного периода 2010 года.
Чистая прибыль организации в 2012 году составила 13804 млн.руб., что выше аналогичного периода 2010 года на 11419 млн.руб., и выше 2011 года на 10531млн.руб. Распределение этой части прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов организации для финансирования потребностей производственного и социального развития.
Рентабельность продаж указывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции и рассчитывается по формуле:
Р = Чистая прибыль / выручка (2.1)
В 2012 году рентабельность продаж по сравнению с 2011 годом на единицу продукции увеличилась с 0,079 до 0,172 руб.
На рисунке 2.1 показана динамика прибылей и убытков организации.
Рисунок 2.1 — Динамика прибылей и убытков организации
«Составлено автором на основании данных организации»
Основными задачами анализа доходов организации являются изучение уровня и структуры доходов в отчетном периоде, сравнение уровней и структур доходов в последние три года работы организации, оценка структурной динамики доходов и выяснение ее причин.
Проведем анализ сведений об объеме, динамике и структуре доходов и расходов ОАО Станкозавод «Красный борец» за 2010-2012 гг. в таблице 2.4.
Как показывают данные, приведенные в таблице 2.4, изменения доходов и расходов организации за последние 3 года имеют почти схожую тенденцию.
В составе доходов организации имеются доходы от обычных видов деятельности (выручка от реализации), прочие доходы. При этом преобладание выручки (от 99,8 до 99,5 %) в структуре доходов ОАО Станкозавод «Красный борец» носит устойчивый характер, что свидетельствует о сохранении содержания основной деятельности организации согласно его Уставу. Доходы в 2010 году по сравнению с 2010 годом выросли на 293485 млн.руб.
Таблица 2.4 — Уровень доходов и расходов ОАО Станкозавод «Красный борец», млн.руб.
Наименование 2010г. Уд.вес в % 2011г.. Уд.вес в % 2012г. Уд.вес в % Изменения к 2010г.(+, -)
1 2 3 4 5 6 7 8
Доходы от обычной деятельности 10200 95,3 15575 94,5 31566 84 41766
Прочие доходы 500 4,7 914 5,5 6003 16 6503
Итого: 10700 100 16489 100 37569 100 48263
Расходы от обычной деятельности 9800 90,7 15080 88,2 31355 82,1 41155
Прочие расходы 1000 9,3 2018 11,8 6814 17,9 7814
Итого: 10800 100 17098 100 38169 100 48969
«Составлено автором на основании данных организации»
Данные приведенных расчетов показывают, что общие расходы организации в 2010 году по сравнению с 2012 годом выросли на 48969 млн.руб. В структуре расходов преобладают расходы от обычных видов деятельности (себестоимость продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов). Их удельный вес составляет 99,3 %, что указывает на стабильность основной деятельности организации.
Для анализа финансовых планов и отчетов большой интерес представляет период оборота соответствующих активов и пассивов.
Период оборота дебиторской задолженности (ПОд.з.) можно рассчитать по формуле
ПОд.з. =ДЗ*360/ Вг, (2.2)
где ДЗ – дебиторская задолженность; Вг. – годовая выручка.
Таким образом, период оборота дебиторской задолженности снизился с 14,6 до 12,1.
Период оборота (срок реализации) запасов можно рассчитать по формуле
ПОз. = З*360/ Сг, (2.3)
где З – запасы; Сг. – годовая себестоимость.
Период оборота запасов сократился с 44,4 до 42,1 оборота.
Период оборота кредиторской задолженности (ПОкр.з.) можно рассчитать по формуле:
ПОкр.з. = КЗ*360/Сг., (2.4)
где КЗ – кредиторская задолженность.
Период оборота кредиторской задолженности снизился с 30,1 до 26,2 оборота.
Большой интерес представляет также показатель оборачиваемости активов организации (ОА), отражающий, сколько раз за рассматриваемый период оборачивается капитал, вложенный в активы организации, формула:
ОА =В/ Ас, (2.5)
где В – выручка; Ас – сумма активов.
Нормальным считается значение этого показателя, равное и большее 1,6 раза. В анализируемый период показатель превышает нормативное значение, что говорит об эффективности использования активов.
Еще одним параметром, оценивающим интенсивность использования активов, является период оборота активов (ПОа.), рассчитывается по формуле:
ПОа = Ас*360/ Вг., (2.6)
Период оборота активов сократился с 84,9 до 74,7 дней, что плохо для организации, но в тоже время по отношению к 2011 году период оборота активов в 2012 году увеличился на 4,1 дня. Итог проделанного анализа и полученных финансовых результатов организации за 2010-2012 годы размещены в таблице 2.5.
На предприятии необходимо проводить планирование использования как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода.
Чтобы снизить расходы по финансированию можно снизить финансирование статей, не влияющих на деятельность организации.
Таблица 2.5 — Оценка деловой активности ОАО Станкозавод «Красный борец»
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Отклонение (+,-)
Период оборота запасов 44,4 35,4 42,1 -2,3
Период оборота кредиторской задолженности 30,1 24,5 26,2 -3,9
Период оборота дебиторской задолженности 14,6 1,4 12,1 -2,5
Оборачиваемость активов 4,2 5,1 4,8 0,6
Период оборота активов 84,9 70,6 74,7 -10,2
«Составлено автором на основании данных организации»
Проанализировав финансовый план и рассчитав финансовые показатели исследуемого организации, в 3 разделе предложены основные направления совершенствования финансового планирования на ОАО Станкозавод «Красный борец».
От того насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение организации. Для этого проведем анализ источников капитала организации, используя бухгалтерский баланс за 2010 — 2012 гг., показанный в таблице 2.6.
Таблица 2.6 — Анализ динамики и структуры источников капитала ОАО Станкозавод «Красный борец»
Источники средств На конец 2010г. На конец 2011г. На конец 2012г. Отклонение (+,-)
Сумма, млн.руб. Уд. вес, % Сумма, млн.руб. Уд. вес, % Сумма, млн.руб. Уд. вес, % Сумма, млн.руб. Уд. вес, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Собственные средства 78074 42,2 118422 63,5 149358 67,2 71284 192,2
Заемные средства 107088 57,8 67941 36,5 72894 32,8 -34194 -92,2
Итого: 185162 100 186363 100 222252 100 37090 100
«Составлено автором на основании данных организации»
Из данной таблицы 2.6 следует, что общая сумма источников капитала организации увеличилась на 37090 млн.руб. Эти средства сформировались в основном за счет собственных средств, но в тоже время организация для осуществления своей деятельности использует и заемные средства.
Анализируя данные, полученные за 2010-2012 гг., можно сделать вывод, что в 2010 году значительную долю источников капитала составляют собственные средства – 67,2%, а доля заемных средств составляет всего 32,8%. А в 2010 году ситуация была противоположной, заемные средства составляли 57,8%, а собственные только 42,2%.
На рисунке 2.2 показана динамика структуры источников капитала организации.
Рисунок 2.2- Структура источников капитала организации
«Составлено автором»
Анализ платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.
Анализ ликвидности ОАО Станкозавод «Красный борец» за 2010-2012 гг. проведем, используя бухгалтерский баланс (Форма №1). Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву баланса, проведенных в таблице 2.7. Баланс организации считается абсолютно-ликвидным, если выполняются условия: А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4.
Результаты расчетов, приведенные в таблице 2.7, показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:
2010г.= А1<П1; А2<П2; А3<П3; А4<П4.
2011г.= А1П2; А3>П3; А4<П4.
2010г.= А1П2; А3>П3; А4<П4.
В 2010 — 2010 гг. наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) денежных средств и краткосрочных финансовых вложений организации. Иными словами, наиболее ликвидных активов недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств, т.е. А1<П1.
Таблица 2.7 — Анализ ликвидности баланса организации (в млн.руб.)
Актив 2011г 2010г Пассив 2010г 2011г 2012г Платежный излишек или недостаток
2010г. 2011г. 2012г.
1 3 4 5 6 7 8 9 10 11
А1 5673 4922 П1 58366 56882 68592 -54551 -51209 -63670
А2 37093 37429 П2 34495 — 2000 -1137 37093 35429
А3 82252 110239 П3 22900 19558 10627 63427 62694 99612
А4 69844 77987 П4 78074 118422 149358 -7739 -48578 -71371
Баланс 194862 230577 Баланс 193835 194862 230577 — — —
«Составлено автором»
Быстро реализуемые активы (А2) в 2010-2012 гг. превышают краткосрочные пассивы (П2), т.е. А2>П2. Группа медленно реализуемых активов (А3) значительно выше долго- и среднесрочных пассивов (П3), т.е. А3>П3, за исключением 2010 года, когда А3<П3.
Как видно из расчета, А4<П4, трудно реализуемые активы не перекрывают постоянные пассивы, т.е. было соблюдено важное условие платежеспособности, что говорит о наличии у организации собственных оборотных средств для воспроизводственного процесса.
На основании данных структуры активов и пассивов ОАО Станкозавод «Красный борец» рассчитаем показатели ликвидности организации за 2010 — 2012 гг.
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия долгов), показывает, какую часть краткосрочных обязательств организации можно погасить, если мобилизовать все оборотные средства. Значения, соответствующие нормативу от 2 и выше. Рассчитывается по формуле: Ктл = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2)
Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства организации покрывают его краткосрочную задолженность. Рекомендуемое значение данного показателя от 08 до 1,5. Определяется по формуле: Кбл = (А1 + А2 ) / (П1 + П2)
Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение денежных средств, которыми располагает организация на счетах в банках и в кассе, к краткосрочным обязательствам. Значения данного коэффициента за рассматриваемый период соответствует нормативным от 0,2 до 0,5. Определяется по формуле:
Кал = А1 / (П1 + П2) (2.7)
Расчеты показателей ликвидности отражены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 — Показатели ликвидности ОАО Станкозавод «Красный борец» за 2010-2012 гг.
Показатели Норматив 2010 г. 2011г. 2012 г. Отклонение (+, -)
2010 2011 2012
1. Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)
2.Коэффициент быстрой ликвидности
3.Коэффициент абсолютной ликвидности >2
0,8-1,5
0,2 1,32
0,40
0,04 2,19
0,75
0,09 2,16
0,60
0,06 -0,68
-0,4
-0,16 0,19
-0,05
-0,11 0,16
-0,2
-0,14
«Составлено автором»
Как следует из данных таблицы 2.8, в течение анализируемого периода коэффициент покрытия текущей ликвидности (долгов) находится ниже нормативного значения (2,0) в 2010 году, но уже в 2011 и 2012 годах норматив был превышен, значит, организация имело достаточное количество денежных средств для покрытия текущей задолженности.
Коэффициент быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности в анализируемый период был значительно ниже норматива.
В целом же, на основе проведенного анализа ликвидности организации можно сделать вывод, что ОАО Станкозавод «Красный борец» находится в неустойчивом состоянии.
Затем проведем анализ финансовой устойчивости ОАО Станкозавод «Красный борец». Для этого рассчитаем ряд финансовых коэффициентов, используя бухгалтерский баланс организации за 2010-2012 гг.
Анализ финансовой устойчивости организации проведем с помощью следующих коэффициентов:
1. Коэффициент автономии. Характеризует независимость организации от заемных средств и показывает долю собственных средств в общей стоимости всех средств организации. Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов организация:
Ка = (стр. 490 + стр. 660 + стр.670) /стр. 700 ф.№1
Нормативным значением показателя считается значение коэффициента автономии больше 0,5.
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных:
Кзс = (стр. 590 + стр. 690 — стр. 660 — стр. 670)/(стр. 490 + стр. 660 + стр. 670) ф.№1
Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов. Рекомендуемое значение Кзс <0,7.
3. Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств:
Км = (стр. 490 — стр. 190) /стр. 490 ф.№1
Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности организации, т.к. увеличение этого показателя возможно либо при росте собственного оборотного капитала, либо при уменьшении собственных источников финансирования. Рекомендуемое значение коэффициента 0,2 – 0,5.
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств — определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности) к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера).
Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Для данного показателя нормативных значений не установлено.
5. Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования. Показывает наличие у организации собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости:
Ко = (стр. 490 — стр. 190) / (стр. 290 — стр. 250) ф.№1
Организация считается обеспеченным собственными источниками финансирования оборотного капитала при значении коэффициента ? 0,1. Результаты расчетов сведены в таблице 2.9.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) в течение 2011-2010 года превышал предел нормативного значения равного 0,5 и это означает, что организация не зависимо от заемного капитала. В 2010 году нормативный коэффициент не был выполнен по причине привлечения значительных кредитов банка, а в 2011 -2012 годах привлечение кредитов было минимально, долгосрочные обязательства были погашены.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, если коэффициент превышает 1, то это говорит о том, что организация зависимо от заемных средств. В анализируемом периоде коэффициент снизился с 1,2 до 0,4, что говорит об обеспеченности организации собственными средствами.
Таблица 2.9 — Показатели финансовой устойчивости организации
Наименование коэффициента Нормативное значение на 01.01 2010г. на 01.01 2011 г. на 01.01. 2012г.
1 2 3 4 5
1.Коэффициент автономии (финансовой независимости) ? 0,5 0,4 0,6 0,7
2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств <0,7 1,2 0,5 0,4
3.Коэффициент маневренности 0,2- 0,5 0,1 0,4 0,5
4.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов. — 0,56 0,55 0,51
5. Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования. ?0,1 0,06 0,4 0,5
«Составлено автором»
Коэффициент маневренности в пределах установленного норматива, что говорит о достаточности собственных средств.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов на конец 2012 года показывает, что только 0,51 коп. внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования в 2012 году превышает норматив, что говорит о том, что организация обеспечена собственными источниками финансирования. Динамику коэффициентов финансовой устойчивости можно проследить на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 — Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ОАО Станкозавод «Красный борец» за 2010-2012 годы
«Составлено автором»
По данным таблицы 2.9 и рисунка 2.3 можно сделать вывод, что ОАО Станкозавод «Красный борец» не зависит от заемных средств, и обеспечено производственными запасами.
Для реальной оценки финансового результата деятельности любого организации в первую очередь необходима информация о состоянии его финансовых ресурсов и их движении во времени, т. е. о денежных потоках.
Отчет о движении денежных средств форма № 4 — в последнее время стал одним из основных элементов бухгалтерской (финансовой) отчетности в мировой практике. Он дополняет бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, но в специальной учетной литературе часто подчеркивается, что для предпринимателей этот отчет стал важнее, чем баланс и отчет о прибылях и убытках.
Эта форма отражает реальное финансовое положение и платежеспособность организации. Если бухгалтерский баланс отражает финансовое положение хозяйствующего субъекта на определенный момент, то отчет о движении денежных средств поясняет изменения, происшедшие с одним из компонентов финансовой отчетности — денежными средствами — от одной даты составления бухгалтерского баланса до другой.
Отчет о прибылях и убытках характеризует результаты деятельности за период. Эта деятельность является основным фактором, который изменяет состояние денежных средств, отражаемое в форме №4. Информация о движении денежных средств анализируемого объекта полезна в качестве базы для оценки ее способности, привлекать и использовать денежные средства.
Группировка денежных потоков по видам деятельности позволяет отразить влияние каждого из трех направлений деятельности организации на денежные средства. Данные организации по форме №4 за 2010-2012 годы представлены в Приложении К.
Комбинированное их воздействие определяет чистое изменение денежных средств за период, которое выверяется с начальным и конечным сальдо денежных средств. Движение денежных потоков за 2010-2012 годы представлено в таблице 2.10.
Как видно из сгруппированных данных, в результате осуществления в 2012 году своей деятельности ОАО Станкозавод «Красный борец» увеличил объем денежной массы в части как поступления, так и их оттока.
Данную ситуацию можно оценить положительно, поскольку она является следствием значительного роста масштабов реализации товаров. Однако отрицательным моментом является превышение оттока денежных средств над их притоками в 2012 году на 776 млн.руб.
Таблица 2.10 — Движение денежных средств на ОАО Станкозавод «Красный борец» по видам деятельности
Показатель Сумма денежных средств, млн.руб. Отклонение (+,-) Удельный вес в %
2010 год 2011 год 2012 год
1 2 3 4 5 6
1.Остаток денежных средств на начало года 3654 3815 5673 2019 155,0
2.Поступление денежных средств – всего 982918 1147960 1269365 286447 129,0
в т. ч. по видам деятельности:
— текущей 982787 1147960 1269340 286553 129,0
-инвестиционной 131 — 25 -106 19
— финансовый — — — — —
3.Расходование денежных средств – всего 982757 1146102 1270116 287359 129,0
в том числе по:
— текущей 974958 1044758 1192748 217790 122,0
-инвестиционной 7799 7535 20368 12569 261,0
— финансовой — 93809 57000 57000 —
4.Остаток денежных средств на конец года 3815 5673 4922 1107 129,0
«Составлено автором»
Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности организации, является рентабельность. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в финансовые операции, либо в другие организации.
На основании содержания таблицы 2.11 можно сделать следующие выводы. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли, полученной организацией за анализируемый период, приходится на каждый рубль выручки от продаж. Отсюда следует, что доля прибыли от продаж к выручке в 2010 году составила 7,50 %, в 2011 году – 6,40%, в 2012 году – 5,86 %. Максимальное значение данного показателя было достигнуто в 2012 году.
Таблица 2.11 — Показатели рентабельности организации
Коэффициент 2010г. в % 2011г. в % 2012г. в %
1. Рентабельность продаж 0,083 0,079 0,172
2. Рентабельность производства 49,74 44,28 41,04
3. Рентабельность активов 20,98 30,62 22,83
4. Чистая рентабельность 4,95 6,0 4,74
5. Рентабельность собственного капитала 52,08 50,39 35,25
6. Рентабельность заемного капитала 35,12 78,07 64,82
7. Рентабельность перманентного капитала 44,05 46,00 34,71
«Составлено автором»
Рентабельность производства отражает величину прибыли, полученной организациям за анализируемый период, приходящуюся на каждый рубль себестоимости проданной продукции. Коэффициент показывает, сколько организация имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Максимальным данный показатель был в 2010 году. Его значение составило 49,74 %. Относительно начала анализируемого периода и его конца, можно сделать вывод, что данный показатель несколько сократился.
Рентабельность активов отражает величину прибыли, полученной за анализируемый период, приходящуюся на каждый рубль вложений в ее активы. На один рубль вложений в 2010 году приходилось 20,98 % прибыли, в 2011 – 30,62 %, и в 2012 – 22,83 %. Большую прибыль организации удалось получить в 2011 году.
Чистая рентабельность показывает долю чистой прибыли в выручке организации за анализируемый период. Наибольшая доля прибыли в выручке наблюдается в 2011 году и составляет 6,0 %. А в 2010 и в 2012 годах – 4,95 % и 4,74 % соответственно.
Рентабельность собственного капитала показывает величину чистой прибыли, полученной организацией за анализируемый период, и приходящуюся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы. Следовательно, величина чистой прибыли на один рубль вложенных собственных средств составила в 2010 году – 52,08 %, в 2011 году – 50,39 % и в 2012 году – 35,25 %.
Рентабельность заемного капитала характеризует величину прибыли, полученной организацией за анализируемый период, приходящуюся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы. Максимальное значение данного коэффициента было достигнуто в 2011 году, оно составило 78,07 %. В 2010 году – 35,12 %, а в 2012 году – 64,82 %.
Рентабельность перманентного капитала показывает, эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. В 2010 году его значение составило 44,05 %, в 2011 – 46,0 %, в 2012 – 34,71 %.
Рисунок 2.4 — Динамика показателей рентабельности
«Составлено автором»
Если говорить обо всем анализируемом периоде, то можно отметить, что наблюдается неравномерная динамика значений показателей рентабельности ОАО Станкозавод «Красный борец» (рис.2.4). Особенно большим был рост показателей в 2012 году.
2. 3 Исходные данные, методика заполнения и увязки показателей
финансового раздела бизнес-плана развития ОАО «Станкозавод «Красный борец»
Составление бизнес-планов на начальном этапе производится на основе выполнения укрупненных расчетов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведение специалистами подробных или уточненных расчетов основных планово-экономических показателей. Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность организации и т.п. [2.С.81] Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-плана составляется бизнес-проект развития организации, для которого необходимы следующие показатели:
— общие исходные данные и условия выполнения проекта;
— рынок сбыта продукции и производственная мощность;
— материальные факторы производства и требуемые ресурсы;
— местонахождение организации и транспортные связи;
— проектно-конструкторская документация;
— организация организации и накладные расходы;
— потребность трудовых ресурсов и источники покрытия;
— планирование сроков осуществления проекта;
— финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.
Приведенные показатели определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация.
Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование. [31.С.34]
Примерная структура бизнес-плана организации, раскрывающая более подробно как исходную информацию, так и разрабатываемые на ee основе плановые показатели.
В зависимости от характера предлагаемого проекта бизнес-план может содержать разделы, отражающие его специфические особенности, но в целом содержание такого рода делового документа более или менее стандартен. [7.С.223]
Процесс составления бизнес-плана согласно типовой структуре следующий:
I. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта.
II. Вводная часть:
1. Основные положения предлагаемого проекта.
2. Резюме — этот раздел бизнес-плана. Содержание резюме должно очень четко отражать идею проекта, требуемые ресурсы, возможные риски и результаты реализации проекта в «оцифренном» виде. В резюме предельно кратко излагаются:
а) суть проекта: его цели и потенциальная эффективность;
б) возможность реализации проекта в конкретных рыночных условиях;
в) кто и как будет осуществлять проект;
г) источник финансирования проекта;
д) потенциальные выгоды от инвестирования в проект: объем продаж, издержки производства и сбыта, норма прибыли, срок окупаемости и возврата инвестированных средств. Показатели эффективности инвестиций, которые характеризуют соотношение доходов и затрат, связанных с проектом: срок окупаемости (простой, дисконтированный), внутренняя норма доходности (IRR), чистая текущая стоимость (NPV), рентабельность инвестиций (NPVR). Финансовую состоятельность проекта характеризует модель расчётного счета проекта, график привлечения и возврата кредита.
III. Анализ положения дел в отрасли и на рынке:
Раздел «Анализ положения дел в отрасли и на рынке» является одним из наиболее значимых и сложных разделов бизнес-плана. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов. Результаты исследования рынка являются базой для разработки долгосрочной стратегии организации и его текущей политики, определяют потребности в людских и материально-технических ресурсах. Ввиду важности и сложности этого раздела, целесообразно готовить его в первую очередь и по возможности проверить данные о рынке, его объемах и темпах роста по дополнительным, альтернативным источникам. «Стандартное» исследование рынка в бизнес-плане включает в себя основные блоки:
1) анализ спроса на товары и услуги на выбранном рынке и тенденций его развития;
2) описание структуры рынка, его основных сегментов, анализ форм и методов сбыта;
3) текущая ситуация на рынке и тенденции ее развития;
4) потенциальные конкуренты, основные факторы конкурентоспособности организации:
5) внутренние и внешние факторы конкурентоспособности.
6) рыночные исследования и анализ сбыта:
7) типы рынков, на которых действует фирма;
8) основные сегменты рынков по каждому виду товаров или услуг;
9) факторы, влияющие на спрос на каждом из сегментов рынка;
10)перспективы изменения потребностей покупателей и возможная реакция компании на эти изменения;
11)реальное состояние и прогнозы развития емкости используемых сегментов рынка на ближайшее время и на более отдаленную перспективу;
12)реакция рынка на новые товары или услуги;
13)кто основные потребители продукции или услуг;
14)какой может быть объем сбыта в настоящее время и в перспективе;
15)кто является основными конкурентами, объем их продаж, стратегия маркетинга, доходы от реализации;
16)какова продукция конкурентов: основные характеристики, уровень качества;
17)по какой цене реализуют (продают) продукцию или услуги конкуренты, их ценовая политика. [11.С.251-255]
IV. Существо предлагаемого проекта:
При описании продукции (услуг, изделий) преследуется цель — дать инвестору ясное представление прежде всего о потребительских свойствах продукции и услуг, предлагаемых организациям, с тем чтобы он мог оценить платежеспособный спрос на них. Рекомендуется использовать следующую схему описания выпускаемой продукции; выполняемых работ и услуг в бизнес-плане:
а) какие потребности удовлетворят предлагаемая к производству продукция или услуги;
б) что их выгодно отличает от подобной продукции или услуг, уже имеющихся на рынке;
в) какими авторскими правами защищены предлагаемые продукция или услуги;
г) какую норму прибыли обеспечит реализация (продажа) продукции или услуг.
V. 1.Производстенный план:
1) содержание технологического и производственного процессов;
2) предполагаемые субподрядчики и партнеры;
3) стоимость основных производственных фондов;
4) номенклатура и объем выпуска продукции;
5) перечень применяемых материалов;
6) поставщики сырья.
2. Производственная программа:
а) где будут производится продукция или услуги;
б) нужно ли создание новых производственных мощностей или можно использовать (переоснастить) действующее организация;
в) какие необходимы инвестиции для достижения оптимальной мощности;
д) как будет обеспечено организация сырьем, комплектующими изделиями, другими факторами производства;
е) какие будут использованы технологии и оборудование;
ж) будет ли организация работать в кооперации с другим организациям.
3. Организация производства:
а) какова будет организационная схема планируемого организации;
б) насколько организация обеспечено кадрами – перечень имеющихся специалистов и их квалификация, опыт работы;
в) каким будет уровень, формы оплаты труда разных категорий работников, включая социальные льготы;
г) какова будет технологическая схема организации.
Основная цель раздела «Производственный план» и «Производственная программа» — представить информацию по обеспеченности инвестиционного проекта с производственной и технологической стороны. Работа над производственным планом, как правило, ведется параллельно с работой по анализу рынка и состояния отрасли и должна быть завершена одновременно с разработкой плана маркетинга, так как данные этих двух разделов бизнес-плана являются базой для просчета финансовых характеристик проекта. В производственном плане описывается структура производства, планируемого к созданию в рамках инвестиционного проекта, его сырьевая база и технологическая схема производственного процесса, источники его энерго-, тепло-, водоснабжения; представляются данные о кадровом обеспечении производства, программа подготовки и переподготовки кадров; описывается план вывода организации на полную проектную мощность; представляется информация о состоянии работ по проекту и возможностях производства.
VI. План и стратегия маркетинга:
1) предлагаемая система распределения и сбыта продукции или услуг на внутреннем и внешнем рынках;
2) цена реализации и структура ценообразования;
3) необходимые мероприятия по рекламе, предлагаемые рекламные средства, прогноз новых видов изделий и структура расходов на рекламу;
4) мероприятия по содействию сбыту – паблик релейшнз, дополнительные льготы покупателям, послепродажное обслуживание и т.п;
5) целевые показатели.
План и стратегия маркетинга является важнейшим разделом бизнес-плана. Стратегия маркетинга должна строиться так, чтобы обеспечить соответствие между стратегическими целями организации, выявленными в результате анализа рынка рыночными возможностями и шансами в сфере маркетинга. При выборе направлений маркетинговой стратегии необходимо сопоставить с одной стороны, цели организации, а с другой — его ресурсы и выбрать те направления, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.
VII. Организационный план:
1) состав руководящих органов;
2) организационная структура фирмы;
3) распределение обязанностей и функций.
В этой части плана описывается структура и философия управления, дается краткая характеристика состава команды управления.
VIII. Финансовый план:
1) план доходов и расходов;
2) денежные поступления и платежи;
3) балансовый план; точка самоокупаемости;
4) порядок использования доходов;
5) какой общий объем инвестиций необходим для создания организации;
6) каковы источники финансирования;
7) каковы должны быть структуры финансирования по источникам и видам валют;
8) на каких условиях будут привлечены финансовые средства для обеспечения потребностей в долгосрочных инвестициях и оборотном капитале.
В кризисных экономических условиях настоящего времени бизнес-план организации должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния. В этой связи рассмотрение именно финансового аспекта бизнес-плана наиболее актуально.
Финансовый раздел бизнес-плана включает разработку следующих типовых документов:
1. прогноз финансовых результатов;
2. модель дисконтированных денежных потоков;
3. точка безубыточности (порог рентабельности).
Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития организации, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты организации должны быть обоснованы их экономической эффективностью. Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности.
Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности организации по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у организации уже на стадии реализации программы работ по разработке и внедрению бизнес-плана.
IX. Организационно-правовая форма организации:
1) каков правовой статус, форма собственности на планируемом предприятии;
2) какими правами будет располагать потенциальный инвестор на предприятии; кто спонсоры или уже определившиеся инвесторы планируемого организации;
3) какими правами (управления, финансового контроля) наделены имеющиеся спонсоры или инвесторы;
4) какими юридическими правами располагает организация данной формы собственности (краткое извлечение законодательных норм, регулирующих правовой статус организации), какие юридические акты целесообразно совершить потенциальному инвестору для того, чтобы приобрести предлагаемые ему права (совладельца, спонсора, акционера), и какую правовую ответственность это влечет по национальному и местному законодательствам.
X. Оценка риска и страхование:
1) слабые стороны организации;
2) вероятность появления новых технологий;
3) альтернативные стратегии;
4) надежность партнеров и поставщиков;
5) организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;
6) программа страхования от рисков.
XI. Рентабельности проекта:
1) каковы инвестиционные издержки на создание организации по их разным видам в целом и на единицу продукции;
2) во сколько обойдется эксплуатация планируемого организации, организация сбыта продукции или услуг;
3) каковы могут быть общие доходы от реализации продукции или услуг;
4) какие налоги должно платить планируемое организация;
5) в какие сроки и в каких размерах планируется вернуть заемные средства;
6) каков может быть общий объем прибыли данного организации, ее норма.
Для определения рентабельности проекта размеров источников инвестирования необходимо рассчитать затраты на внедрение предлагаемого проекта капвложений и затраты на производство и реализацию новой продукции. Затраты на реализацию продукции (товаров, услуг) определяются в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой организации и условиями реализации продукции.
Модель дисконтированных денежных потоков формируется на основе прогноза результатов финансово-хозяйственной деятельности. При этом общий финансовый результат рассчитывается как сумма дисконтированных (то есть уменьшенных на доход, нарастающий за определенный срок по формуле сложных процентов) денежных потоков каждого года реализации плана финансового оздоровления и текущей дисконтируемой остаточной стоимости за пределами планируемого периода.
Помимо указанных документов в бизнес-плане графическим и аналитическим путем определяется точка безубыточности (порог рентабельности). Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные (условно-постоянные), не зависящие от изменения объема производства продукции, и переменные (условно-переменные, величина которых изменяется с ростом или сокращением объема производства).
Порог рентабельности определяется как выручка от реализации, при которой организация уже не имеет убытков, но не получает и прибылей, то есть финансовых средств от реализации после возмещения переменных затрат хватает лишь на покрытие постоянных затрат, и прибыль равно нулю.
Определение порога рентабельности аналитическим и графическим путем довольно трудное дело. Точка безубыточности рассчитывается на основе суммирования постоянных и переменных затрат в условиях непредсказуемой инфляции. Методика определения постоянных и переменных затрат на производство тоже достаточна сложна. Непосредственно в балансах предприятий данных об условно-постоянных и переменных затратах не имеется. На практике для признания порога безубыточности организации достаточно иметь балансовую прибыль. [11.С.155-161]
В конце бизнес-плана приводится фактографическая информация, а именно: полное наименование организации или фирмы, юридический адрес, номера контактных телефонов, телекс, факс, а также названия организаций и телефоны, по которым читатель плана сможет получить в случае необходимости дополнительную информацию.
Следовательно, бизнес-план является сложным по структуре документом. Его параграфы и разделы должны охватывать все аспекты деятельности организации. Состав разделов может видоизменяться в зависимости от типа решаемой задачи.
При формировании бизнес-плана особое внимание надо уделить языку и стилю. В рамках подготовки плана правильно выбранный стиль изложения часто оказывается залогом успеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный аналитический документ, а с другой — средство рекламы. В соответствии с этой особенностью нужно выбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистам и потенциальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план, использует в тексте сленг своей профессиональной среды.
Он понятен только людям, работающим в той же отрасли, но малопонятен для инвестора, который обычно является специалистом в области финансового менеджмента и не разбирается в производственных тонкостях. Следует также сказать и об орфографии и пунктуации. Ошибки в этой области могут внушить читателю негативное отношение к автору плана, а, следовательно, и к предприятию в целом.
При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. Часто неопытные предприниматели при составлении бизнес-планов используют прилагательные весьма экспрессивной окраски, однако лучше избежать излишней эмоциональности при изложении, а вместо этого включить в план цифровые показатели. Они намного скромнее, но более эффективно воздействуют на потенциальных деловых партнеров. Однако, при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной), графической форме, с использованием информационных систем для их расчетов и построений. [7.С.234-235]В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются намного легче, а значит и результативнее. Рекомендуется, кроме того, привести цитаты солидных авторов, которые подчеркнут идею, излагаемую в проекте. Конечно, ссылка на авторитетный источник не сможет заменить творческую мысль, но цитата может быть приведена, чтобы снять у читателя напряжение от восприятия потока новых идей, незнакомого материала или обильной цифровой информации.
Что касается полноты изложения бизнес-плана, то от ее уровня во многом зависит его успешное использование. Хотя состав разделов плана может варьироваться автором по его усмотрению, это не означает, что по желанию составителя могут быть выпущены важные разделы, касающиеся, например, цифровых значений доходов. Наоборот, чем больше и доказательнее будет такого рода информация, тем эффективнее будет воздействовать бизнес-план на потенциального участника бизнеса.
2.4 Оперативное финансовое планирование и контроль за выполнением финансового плана в ОАО Станкозавод «Красный борец»
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных организациям средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации.
Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребности в краткосрочном кредите.
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи: организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов организации; формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков; ежедневный учет изменений в информационной базе; анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению; расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной «нестыковки» денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств; расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств организации; анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств организации.
На ОАО Станкозавод «Красный борец» с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить организация, что позволяет избежать просрочек и санкций. Иногда разрабатывают платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.
Кроме платежного календаря на предприятии составляется кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств. Исходные данные для составления кассового плана:
— предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств;
— информация о продаже материальных ресурсов или продукции
работникам;
— сведения о командировочных расходах;
— сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.
Кассовый план должен представляться за 45 дней до начала планируемого квартала в банк, с которым фирма заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании.
Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками организации по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему ОАО Станкозавод «Красный борец», также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет обеспечить целенаправленность финансовой деятельности предпринимательской фирмы и повысить ее эффективность.
Сформирована и утверждена финансовая план и работа организации отражают показатели, которых необходимо достичь. Однако в процессе деятельности могут возникать отклонения, то есть разногласия между запланированными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования периодически проводится контроль.
Контроль за выполнением финансовых планов, или бюджетный контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с плановыми, анализ отклонений и внесения необходимых коррективов.
Следует заметить, что задача бюджетного контроля — обратить внимание менеджеров лишь на существенные отклонения, которые требуют детального анализа. Абстрагирование специалистов финансовых служб от незначительных текущих недостатков и концентрация внимания на стратегически важных направлениях обеспечивает максимально эффективное управление при отклонениях.
То есть, управление при отклонениях — это принцип управления, при котором менеджер концентрирует внимание только на существенных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.
Контроль за выполнением финансового плана, а также управления при отклонениях осуществляются с помощью отчетов об исполнении, которые состоят планово-аналитическим подразделением и предоставляются менеджеру, ответственному за принятие соответствующих решений.
Отчет о выполнении — это отчет, в котором дается сравнение запланированных и фактических показателей и расчет отклонений с объяснением причин. Этот отчет состоит обычно ежемесячно.
Отклонения, отраженные в отчете о выполнении (финансовой модели, бюджета и т.д.), могут быть благоприятные (положительные) или неблагоприятные (негативные).
Благоприятными (положительными) есть отклонения, при которых фактический доход превышает запланированный, а фактические расходы меньше от бюджетных.
Неблагоприятными (негативными) есть отклонения, при которых фактический доход меньше от запланированного или фактические затраты больше от бюджетных.
Реакция менеджера на отклонения зависит от величины отклонений и их причин. Если несущественные отклонения, то менеджер может их игнорировать, то есть не изучать причины их появления. Значительные отклонения требуют детального изучения с помощью дополнительной информации. В зависимости от причин возникновения отклонения делятся на две группы:
— отклонения, возникшие в результате планирования;
— отклонения, что появились как результат деятельности.
Первые связаны с ошибками и просчетами в процессе составления прогнозов, определение функций доходов и расходов и т.п. Вторые являются результатом деятельности персонала или определенных действий.
В случае наличия значительных отклонений, в зависимости от их причин, возможны два альтернативных решения:
1) корректировка или пересмотр финансовых планов, если результаты контроля свидетельствуют о том, что дальнейшее выполнение их в таком виде нецелесообразно;
2) внесение соответствующих корректив в действия для достижения запланированных целей.
Таким образом, отчет о выполнении обеспечивает обратную связь, обращая внимание менеджера на существенные отклонения от ожидаемых результатов, что в свою очередь дает возможность осуществлять управление при отклонениях.
Впрочем, не всегда существенное отклонение по определенной статье бюджета возможно трактовать как однозначно негативное или позитивное: естественная сложность организации движения денежных потоков внутри банка обуславливает наличие запутанного механизма взаимосвязей и взаємообумовленостей между количественными и качественными характеристиками тех или иных аспектов банковской деятельности. Так, скажем, существенное превышение лимита на расходы для изготовления рекламно-сувенирной продукции может оказаться просто неизбежным через объявленной банком кампанию повышенных процентных ставок для населения, которая в свою очередь была вызвана неудовлетворительным уровнем наращивание ресурсной базы за счет привлечения средств корпоративных клиентов вследствие чрезмерной экономии на подготовку высококвалифицированных менеджеров-консультантов. Выходом из такой ситуации может стать внедрение одной из самых прогрессивных технологий современного банковского менеджмента — концепции контроллинга. Эта концепция предусматривает создание единой комплексной аналитической системы, которая бы охватывала все процессы, которые имеют место внутри управленческого контура банка, сочетая в себе основные функции финансового менеджмента — планирование, учет, анализ и контроль. Сочетание, например, таких функций как анализ и контроль позволит избежать упомянутых выше проблем с взаимным влиянием различных статей бюджета, поскольку такое развитие ситуации должен быть предусмотрен И смоделирован заранее, не дожидаясь появления отклонений. Тогда как обычный финансовый контроль и анализ позволят лишь выявить отклонения, а затем анализировать причины его появления.
Важную роль в обеспечении качества финансового контроля играет уровень организации учета в стране — бухгалтерского, бюджетного, налогового. Отчетная документация — главный объект финансового контроля. Успешное и эффективное проведение финансового контроля зависит от уровня организации и видов контроля, форм вдов его проведения.
Под видом финансового контроля понимают конкретное выражение и организацию контрольных действий. Виды финансового контроля можно классифицировать по различным критериям.
В зависимости от соотношения времени проведения контроля и времени совершения проверяемых финансово-хозяйственных операций выделяют три основные формы финансового контроля — предварительный, текущий и последующий.
Предварительный контроль предшествует совершению проверяемых операций. Обычно он проводится на стадии составления, рассмотрения и утверждения проектов бюджетов, финансовых планов хозяйствующих субъектов, смет доходов и расходов учреждений и организаций, проектов законодательных актов, договорных соглашений, учредительных документов. Предшествуя совершению хозяйственных и финансовых операций, предварительный контроль позволяет еще на стадии прогнозов и планов пресечь попытки нарушения действующего финансового законодательства и нецелевого или нерационального использования средств, выявить источники дополнительных финансовых ресурсов.
Текущий контроль, который также называют оперативным, проводится в процессе совершения хозяйственных и финансовых операций, исполнения финансовых планов, бюджетов. Опираясь на данные первичных документов, оперативного и бухгалтерского учета, инвентаризаций и визуального наблюдения, текущий контроль позволяет отслеживать и регулировать быстро изменяющиеся хозяйственные ситуации, предупреждать потери и убытки, предотвращать совершение финансовых правонарушений, нецелевое использование финансовых средств.
Последующему контролю подлежат итоги формирования и использования финансовых средств. Проверяется полнота формирования финансовых ресурсов, законность и целесообразность их расходования при исполнении бюджетов, выполнении финансовых планов субъектов хозяйствования, смет бюджетных учреждений. В результате анализа использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, законности совершенных финансово-хозяйственных операций, достигнутых финансовых результатов проводится оценка финансово-хозяйственной деятельности контролируемого субъекта. Последующий контроль отличается углубленным изучением хозяйственной и финансовой деятельности хозяйствующего субъекта за определенный период. Его результаты тесно связаны с результатами предварительного или текущего контроля, что позволяет вскрыть недостатки их проведения.
По характеру материала, на основе которого проводится, контроль подразделяется на документальный (формальный) и фактический.
Источниками информации для документального (формального) контроля служат первичные документы, регистры бухгалтерского учета, бухгалтерская, статистическая и оперативно-техническая отчетность, нормативная, проектно-конструкторская, технологическая и другая документация.
Фактический контроль базируется на изучении фактического состояния проверяемых объектов по данным их осмотра (пересчета, взвешивания, лабораторного анализа), а поэтому он не может быть всеобъемлющим из-за непрерывности хозяйственных ситуаций. Полноценность и неопровержимая доказательность первичных документов и учетных записей при необходимости устанавливаются с помощью специальных приемов фактического контроля. Поэтому оба вида контроля существуют не изолированно, а дополняют друг друга.
Критерием эффективности системы финансового контроля служит соблюдение принципов внутреннего контроля организации.
1. Принцип ответственности.
2. Принцип сбалансированности (сбалансированность означает, что субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения).
3. Принцип подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в организации.
4. Принцип своевременного сообщения об отклонениях.
5. Принцип ущемления интересов (необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к урегулированию проблем).
6. Принцип интеграции (при решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников функциональных различных направлений).
7. Принцип заинтересованности администрации.
8. Принцип компетентности, добросовестности и честности субъектов внутреннего контроля. Принцип компетентности состоит в проявлении контролером высокого уровня знаний при контроле финансово-хозяйственной деятельности, а также предполагает обязательное пополнение багажа знаний через курсы повышения квалификации, семинары, тренинги, необходимо постоянно быть в курсе всех последних изменений в законодательстве, изучать опыт и новые методы контроля, стремиться к повышению профессионализма.
9. Принцип соответствия (степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы).
10. Принцип постоянства (адекватное постоянное функционирование системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений).
11. Принцип приемлемости методологии внутреннего контроля (означает целесообразное распределение контрольных функций, целесообразность программ внутреннего контроля, а также применяемых методов).
12. Принцип непрерывности развития и совершенствования (со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают).
13. Принцип приоритетности (абсолютный контроль над обычными незначительными операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных задач).
14. Принцип комплексности (нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов).
15. Принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля.
16. Принцип оптимальной централизации (динамичность, устойчивость, непрерывность функционирования системы обусловливаются единством и оптимальным уровнем централизации оргструктуры организации).
17. Принцип единичной ответственности (во избежание безответственности недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими центрами ответственности).
18. Принцип функциональных потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольных процессов).
19. Принцип регламента (эффективность функционирования системы внутреннего контроля прямо связана с тем, насколько подчинена регламенту контрольная деятельность в организации).
20. Принцип разделения обязанностей.
21. Принцип разрешения и одобрения.
22. Принцип взаимодействия и координации [8, с. 201].
Важным аспектом функционирования системы внутреннего контроля является выполнение принципов данной системы, соблюдение которых повысит доверие к ней как внешних пользователей и ревизоров, так и внутренних пользователей данными контроля.
Контроль необходимо осуществлять на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб организации. Совокупность указанных принципов является основанием эффективности системы внутреннего контроля.
Оценка подсистем управления финансовой деятельностью ОАО Станкозавод «Красный борец»представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.11 — Оценка управления финансами в ОАО Станкозавод «Красный борец»
Подсистема управления финансами Степень реализации
Организационное обеспечение управления финансами.
Структура и состав финансовой службы
Подразделения финансовой службы
Численность подразделений
Уровень экономической квалификации управленческого персонала
Степень формализации управленческих процедур
Положение о финансовой службе, должностные инструкции
Характерность практики делегирования первым руководителем своих полномочий
Высокая степень реализации.
Образована и функционирует финансовая служба с развернутой структурой
4 подразделения
Все работники имеют высшее экономическое образование
Высокая степень формализации
Положение о финансовой службе утверждено, должностные инструкции имеют все работники финансовой службы
Не характерно.
Финансовое планирование
Направления планирования финансово-хозяйственной деятельности
планирование объемов реализации
планирование затрат
планирование потребностей в оборотных средствах
планирование потребности в персонале и фонда оплаты труда
планирование прибыли
Степень реализации финансового планирования на предприятии
Разработка финансовой стратегии
Текущие планирование финансовой деятельности
Разработка оперативных планов и их привязка к центрам ответственности
Высокая степень реализации
Организована разработка планов по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности
Средний уровень реализации
Долгосрочное финансовое планирование (на срок более года) отсутствует.
Проводится текущее и оперативное планирование, в том числе по центрам ответственности
Финансовый анализ
Виды финансового анализа
Периодичность финансового анализа
Проводится ежеквартальный анализ выполнения планов.
Анализ финансового состояния проводится один раз в год в период подготовки годовой финансовой отчетности
Продолжение 2.11
Информационное обеспечение
Уровень организации информационных потоков на предприятии
Наличие и соблюдение графика и документооборота
Степень автоматизации
Средний уровень реализации
График документооборота разработан. Имеют место единичные случаи несоблюдения графика.
Бухгалтерский учет ведется в системе 1 С: Бухгалтерия». Процесс финансового планирования и анализа не автоматизирован.
Финансовый контроль
Степень реализации финансового контроля на предприятии
Наличие контроля за выполнением планов
Контроль за достоверностью бухгалтерской информации (аудит)
Средний уровень реализации
Проводится текущий и итоговый контроль (ежемесячный, ежеквартальный, по итогам года) выполнения планов с выявлением причин отклонений
Контроль за достоверностью бухгалтерской информации проводится внутренним аудитором. Финансовая отчетность организации подлежит обязательному аудиту.
«Составлено автором»
Из данных таблицы 2.11 видно, что в ОАО Станкозавод «Красный борец» проводится текущий и итоговый контроль (ежемесячный, ежеквартальный, по итогам года) выполнения планов с выявлением причин отклонений. Кроме того, службой внутреннего аудита проводится контроль за достоверностью бухгалтерской информации проводится внутренним аудитором. Финансовая отчетность организации подлежит обязательному аудиту.
3 Совершенствование финансового планирования и прогнозирования в организации
3.1 Основные направления развития финансового планирования в ОАО «Станкозавод «Красный борец»
Различные звенья финансовой системы разрабатывали свои финансовые планы: балансы доходов и расходов государственных предприятий, объединений и министерств; финансовые планы колхозов и др. кооперативных организаций, а также общественных организаций; сметы бюджетных учреждений; Государственный бюджет РБ; бюджет государственного социального страхования; финансовый план государственного имущественного и личного страхования; сводный финансовый план народного хозяйства, призванный обеспечить координацию ресурсов всех финансовых планов, способствовать взаимной увязке важнейших подразделений народно-хозяйственного плана.
Развитие и совершенствование финансового планирования осуществлялось в направлении более полного учёта в планах общественных потребностей и их удовлетворения при данных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов, усиления сбалансированности экономики, повышения научного уровня и развития перспективного финансового планирования [20].
Переход от административно-командной экономики к рыночной системе хозяйствования ликвидировал существовавшую в стране систему долгосрочного планирования, а вместе с тем исчезла и система внутрифирменного планирования. Методы планирования, применявшиеся ранее, утратили свою актуальность, а новые созданы не были. До 2000 г. практически все государственные организации разрабатывали годовой финансовый план с поквартальной разбивкой показателей (баланс доходов и расходов). Финансовый план в рекомендованной форме позволял сопоставить все плановые доходы и расходы, увязывать направления расходования средств с соответствующими источниками финансирования, а также определять взаимоотношения с бюджетной и кредитной системами. В большей мере баланс доходов и расходов разрабатывался не для самого организации, а для вышестоящей организации, финансовых органов и банков. При распаде политической системы и отсутствии научно обоснованной теории управления экономикой в переходный период это привело в определенной степени к потере управляемости социально-экономическими процессами. В этот период практически не было единого государственного плана экономического и социально развития страны. Его заменяли различные прогнозы и программы, система государственных заказов, которые при отсутствии необходимых макроэкономических условий для производства не оказывали существенного влияния на народное хозяйство. Годовое планирование уступило место текущим месячным и квартальным мерам по решению наиболее острых проблем производства, материально-технического обеспечения и распределения ресурсов.
С целью преодоления негативных тенденций в стране были разработаны Программа неотложных по выходу экономики из кризисного состояния, Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на 2000-2010 годы. Государственное регулирование социально-экономических процессов на основе разработки и реализации прогнозов и программ, или индикативное планирование, стало ведущим методом государственного управления экономикой в переходный к рыночным отношениям период.
Планирование и прогнозирование в условиях переходной экономики затруднено в связи с нестабильностью макроэкономических показателей. Кроме того, в условиях переходного периода качественно видоизменяются содержание и функции существовавшего ранее годового планирования и прогнозирования, усиливается его индикативный характер [14, с. 5].
Финансовое планирование осуществляется на макроуровне и микроуровне, и в рамках различных уровней имеет свои особенности. Для составления централизованных финансовых планов все страны разрабатывают собственные модели.
При макромоделировании переходных экономик возникают серьезные стратегические и практические проблемы. Вероятно, самая большая практическая проблема – это узость методологически сопоставимой информационной базы, препятствующая использованию распространенных в рыночной экономике эконометрических моделей и требующая разработки специальных моделей переходной экономики, ориентированных на малые ряды данных.
С 2000 года в ОАО «Станкозавод «Красный борец» началась разработка собственной среднесрочной макроэкономической модели, позволяющей осуществить прогноз взаимосвязанных потоков материально-вещественных и денежно-финансовых ресурсов в экономике республики. Результаты модельных расчетов были использованы при обосновании Концепции прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь на 2010 и 2015 годы. Содержательная логика данной модели состоит в оценке ВВП по факторам со стороны предложения с последующим согласованием спроса и предложения с экономической политикой или макроэкономическими условиями. Работа над моделью ведется и на современном этапе.
Система государственных прогнозов социально-экономического развития включает:
1. на долгосрочную перспективу – Национальную стратегию устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на 15 лет и Основные направления социально-экономического развития на 10 лет;
2. среднесрочную перспективу – Программу социально-экономического развития на 5 лет;
3. краткосрочную – годовой прогноз социально-экономического развития Республики Беларусь [16, с. 544].
На современном этапе децентрализованное финансовое планирование предполагает два направления – стратегическое и текущее. Стратегический финансовый план определяет основные показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Он является главной формой реализации стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Необходимость осуществлять стратегическое планирование обусловлена развитием научно-технического прогресса, возрастанием финансовых рисков, неопределенностью перспектив научно-технического развития. Одновременно сохраняется необходимость составления долгосрочных, текущих и оперативных планов. Долгосрочные финансовые планы, как правило, тесно связаны с финансовой стратегией организации. Они не содержат подробного описания финансовых показателей и отражают концепцию финансового обеспечения. Для текущего управления необходимы годовые финансовые планы, так как именно они в финансовых расчетах должны определять выход на главный финансовый показатель – прибыль организации. Годовой финансовый план позволяет собственнику организации видеть объем чистого дохода и возможности инвестиционного финансирования. Он является жестким количественным планом [9, с.2].
Оперативные финансовые планы в форме платежных календарей необходимы для контроля за выполнением финансовых обязательств и с большей или меньшей детализацией и обоснованием статей используются на многих организациих.
Характерными чертами в организации финансового планирования предприятий за рубежом является обязательность разработки планов, определение в текущих планах ответственных исполнителей по операциям, статьям, задачам, последующий анализ выполнения планов и выяснения причин как недовыполнения, так и перевыполнения в разрезе статей поступлений и выплат. Принцип плановости в деятельности отечественных предприятий нуждается в укреплении. В практике можно наблюдать отход от непрерывности финансового планирования и взаимоувязки различных финансовых планов. Проведенное исследование состояния финансового планирования и финансовых расчетов на организациих Министерства промышленности Республики Беларусь показало, что не все организации определяют финансовую стратегию, составляют долгосрочные финансовые планы, учитывают инфляцию в финансовом планировании. Единицы из них при разработке планов используют приемы финансового менеджмента и многовариантные расчеты, компьютерные программы. Однако в целом интерес предприятий к вопросам финансового планирования возрастает. В практике постепенно происходит формирование новой системы финансовых планов. Поскольку разрабатываемые финансовые планы охватывают различные горизонты планирования, у предприятий возникает потребность иметь плановый документ, в котором бы отражались базовые составляющие основных видов планов и который обладал бы достаточно широким спектром возможного применения. В качестве такого документа выступает бизнес-план. Отечественные организации разрабатывают бизнес-планы в следующих целях:
1. для получения банковских кредитов и бюджетных ссуд;
2. в случае приватизации государственных предприятий;
3. для обоснования инвестиционных проектов;
4. для обоснования программы финансового оздоровления и выхода из экономического кризиса [9, с. 2].
В переходный период бизнес-план занимает центральное место в системе финансовых планов предприятий. Его можно рассматривать как долгосрочный план. Если взять за аксиому разработку скользящих финансовых планов, то наиболее оптимальным горизонтом планирования является срок три года. В таком случае расчет объемов продаж, смету доходов и затрат, баланс денежных расходов и поступлений рекомендуют составлять для первого года с помесячной разбивкой, для второго года с поквартальной разбивкой, а для третьего года на год в целом.
Годовой финансовый план долгое время был основным финансовым планом. Его приоритет поддерживался государством, которое посредством финансово-кредитного механизма помогало организациим обеспечивать синхронность поступления денежных средств и их расходованием.
В условиях перехода к рыночной экономике ответственность за результаты деятельности лежит на самих организациих. Поскольку многовариантные расчеты с использованием компьютерной техники являются для нашей практики исключением, то ценность текущего финансового плана снижается. Кроме того, плановые расчеты в условиях инфляции требуют постоянной корректировки, что на большинстве предприятий не производится.
Кризисные явления в экономике выявили все недостатки планирования вообще и финансового планирования в частности. Как показала практика, в ряде случаев финансовое планирование на предприятии осуществляется формально и ограничивается расчетом прибыли [2, с. 35]. Мировой финансовый кризис отразился на результатах производственно-хозяйственной деятельности организации, что проявилось в остатках готовой продукции на складах, снижении объемов производства, увеличении доли заемных средств, снижении показателей платежеспособности. В этих условиях возникает необходимость осуществления мер в организации финансовой работы на организациих по совершенствованию управления выручкой от реализации, себестоимостью и прибылью, платежеспособностью, организации кредитования [1, с. 64].
Экономику нашей страны можно охарактеризовать как переходную. Такие экономики, как правило, характеризуются общей нестабильностью макроэкономических показателей и ситуации в стране в целом, высокими уровнями инфляции, необходимостью реформирования устаревших систем и разработки новой модели экономики и ее элементов (финансы, налоги и другие). В условиях такой экономики планирование вообще и финансовое планирование в частности затруднено и имеет ряд особенностей:
1. необходимость проведения реформирования экономики, что затрудняет планирование как на макро-, так и на микроуровнях;
2. затрудненность проведения долгосрочного планирования в связи со сложностями прогнозирования макроэкономической ситуации;
3. необходимость учета инфляции при планировании.
В рамках децентрализованного планирования необходимо решить следующие проблемы:
1. необходимость учета инфляции при планировании, что большинство предприятий страны не делают;
2. необходимость внедрения новых методологий планирования, например, многовариантных расчетов, использование компьютерной техники. На сегодняшний день использование многовариантных расчетов для предприятий Беларуси большая редкость, то же самое касается и различных программных продуктов, хотя интерес к последним увеличивается;
3. необходимость внедрения новых форм планирования – например, стратегических планов, бизнес-планов. В силу необходимости предоставления бизнес-планов при получении кредита, финансирования из госбюджета, при приватизации, а также введения бизнес-плана как обязательного элемента финансовой документации на предприятии с 2005 года их стало разрабатываться гораздо больше, чего нельзя сказать о стратегическом планировании. Проблема бизнес-планов в том, что они по-прежнему разрабатываются для внешних нужд, как это делалось в СССР, а не для внутреннего использования;
4. формальность проведения финансового планирования, которое сводится к расчету трех показателей – выручки от реализации продукции, ее себестоимости и прибыли [3, с. 9];
5. несбалансированность планов и прогнозов и отсутствие взаимоувязки между различными планами.
В рамках централизованного планирования необходимо решить следующие проблемы:
1. необходимость разработки реальной, объективной и эффективной модели финансового планирования, в которой будут учтены основные факторы, влияющие на экономику вообще и финансовую сферу в частности в республике;
2. несбалансированность планов и прогнозов и отсутствие взаимоувязки между различными планами. Наиболее слабым местом разрабатываемых в настоящее время прогнозов является нарушение первоначально предусмотренных в них условиях (особенно по денежной массе), что ведет к невыполнению отдельных параметров;
3. изначально заложенная в прогнозе несбалансированность в части ресурсного обеспечения, нереальность отдельных параметров, их однобокая ориентация на темповые параметры роста производства в реальном секторе экономики, ошибочно выбранные государственные приоритеты, реализовать которые без нарушения макроэкономического равновесия представляется невозможным [14, с. 8].
Выше были выделены проблемы централизованного и децентрализованного финансового планирования. Тем не менее, макро- и микроуровни финансового планирования взаимосвязаны, а поэтому их развитие должно происходить параллельно друг другу и сбалансированно. Для дальнейшего развития финансового планирования необходимо:
— расширение прав предприятий (в частности – приватизация);
— сокращение административных методов управления экономикой;
— усиление экономической свободы предприятий;
— усиление хозяйственных связей с иностранными организациими;
— снижение налоговой нагрузки;
— заимствование опыта развитых стран;
— улучшение макроэкономической ситуации.
По итогам кризиса, для децентрализованного финансового планирования можно выделить такие направления совершенствования финансового планирования, как изменения в управлении выручкой от реализации. Необходимо пересмотреть круг задач, решаемых при анализе условий обеспечения объемов продаж, а также акцентирование внимания на предвидении изменения себестоимости и прибыли, объемов продаж, обоснование возможности сохранения достигнутых результатов финансовой деятельности.
Для централизованного финансового планирования актуальным еще несколько лет назад было усиление концентрации средств на важнейших направлениях экономического развития и необходимость создания резервных фондов. Так, целевые программы в общем объеме республиканского бюджета 2011 года составляли только 11% от республиканского бюджета, тогда как в развитых странах большая часть расходов бюджета происходит по целевым счетам. На капитальные вложения в 2011 году направлялось только 2% от республиканского бюджета, резервный фонд Президента составлял только 1% от общего объема республиканского бюджета. Низким уровнем резервирования средств характеризовались и местные бюджеты. На инновационную, научную и научно-техническую деятельность направлялось только 1% от республиканского бюджета. Нецелевым способом финансировалось около 85% расходов республиканского бюджета [6]. В 2012 году расходы республиканского бюджета на научную, научно-техническую и инновационную деятельность в 2012 году составят 530,660 млрд руб, или всего 1% республиканского бюджета, то есть сохранятся на прежнем уровне.
В остальном же структура расходов бюджета претерпела значительные изменения. Так, через целевые программы теперь финансируется около 24% расходов республиканского бюджета, если учитывать инвестиционную целевую программу – 28%. Увеличились расходы на капитальные вложения. Резервный фонд увеличился до 7% от объема республиканского бюджета.
Основными направлениями целевого финансирования является сельское хозяйство, информационные технологии, социальная сфера, энергосбережение и экология, электронная промышленность, медицина и здравоохранение, образование и другие. На финансирование государственной инвестиционной программы будет направлено 4% республиканского бюджета [7].
В условиях административно-командной экономики доминирующее положение занимало централизованное планирование. После распада СССР актуальным стал вопрос о смене системы планирования и прогнозирования как на макро-, так и на микроуровнях. Планирование и прогнозирование в переходной экономике затруднено из-за нестабильности макроэкономической ситуации в целом, а также необходимости внедрения новых форм планирования и прогнозирования. На современном этапе ведется работа по разработке системы планирования и прогнозирования как на централизованном уровне, так и в рамках отдельных предприятий и организаций.
3.2 Перспективы развития финансового планирования в организации
Перспективы развития финансового бизнес-планирования на ОАО Станкозавод «Красный борец» состоят в разрешении вышеприведенных проблем применения финансового планирования и заключаются в:
— совершенствовании правовой поддержки бизнеса в форме разработке правительством РБ соответствующей нормативно-законодательной базы по финансовому планированию;
— росте числа организаций осуществляющих консалтинговую поддержку бизнес-планирования. Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
— повышении профессионализма в вопросах бизнес-планирования, посредством подготовки более высококвалифицированных менеджеров, финансистов и экономистов в Белоруссии.
— использование и рост популярности компьютерных программных продуктов используемых в процессе планирования как зарубежного, так и отечественного производства.
В частности для построения эффективного финансового планирования на предприятии возможно использование следующих программных продуктов.
Во-первых, это специализированные модули корпоративных систем. (КИС), к ним можно отнести такие как: Галактика, Парус, Бэст-Про, и другие. Об этих системах сказано и написано очень много. Но КИС решают только часть задач корпорации, оставляя открытыми немало вопросов управления и, несмотря на активное расширение функционала, никак не мешают на рынке развитию других классов систем, в первую очередь аналитических.
Во-вторых, это гибкие системы. Это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. Под бюджетным управлением понимается система управления бизнесом на всех уровнях организации через бюджеты, позволяющая достигать поставленные стратегические цели на основе планирования, контроля и анализа сбалансированных финансовых показателей. Динамично развивающиеся компании рассматривают бюджетирование как инструмент управления, обеспечивающий достижение стратегических целей в условиях изменчивости рынков и непрерывной эволюции собственных бизнес-процессов. К ним можно отнести: ERA Budgeting, Adaytum e.Planning, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, Контур Корпорация и другие.
В-третьих, это готовые тиражные решения. К ним можно отнести «Внутрифирменное бюджетирование» фирмы ТОР-консультант, Инталев, «Красный директор» фирмы «Bisness Micro», «Hyperion Pillar», которые ориентированы в первую очередь на организации малого и среднего бизнеса, приступающие к автоматизации управленческого учета и бюджетирования и желающие получить современное решение Программы этого класса имеют готовые возможности для ведения управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Они позволяет решать задачи планирования (бюджетирования), учета фактической информации, контроля, анализа план-фактных отклонений и подготовки необходимых отчетов.
В-четвертых, это офисные инструменты. Офисные инструменты – программные продукты, целью которых не является решение задач финансового бизнес-планирования, но которые для этого очень часто используются. Из самых наглядных представителей систем бюджетирования с файловой организацией является система бюджетирования, построенная с применением MS Excel, MS Access. Каждый специалист, участвующий в процессе бизнес-планирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бизнес-планом проста и понятна. Однако слабой стороной таких систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бизнес-планирования и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Например, изменение состава статей в процессе планирования возможно только до момента передачи файлов участникам процесса, а интерактивное планирование, защита и утверждение статей – совсем невозможны. Как следствие, количество итераций при планировании существенно ограничивается объективно существующими временными рамками.
Таким образом, построение эффективной системы финансового бизнес-планирования зависит от множества субъективных и объективных факторов и разработанный в предшествующей части работы бизнес-план не является исключением. Снизить негативное воздействие объективных и субъективных факторов, влияющих на процесс финансового бизнес-планирования на предприятии ОАО Станкозавод «Красный борец», а также обеспечить эффективный процесс его реализации возможно за счет автоматизации процесса финансового бизнес-планированияв организации. В частности, использование одной из вышеприведенных программ автоматизации бизнес-планирования на анализируемом предприятии обеспечит точность расчетов; снижение временных затрат; своевременный анализ; эффективный контроль за выполнением плановых показателей; более быстрое выявление отклонений, т.е. позволит более эффективно осуществлять финансовое бизнес-планирование в организации.
3.3 Мероприятия по совершенствованию финансового планирования ОАО Станкозавод «Красный борец»
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на данном предприятии. Основные из них:
-высокая степень неопределённости на белорусском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
-ОАО Станкозавод «Красный борец» не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
-отсутствие юридической самостоятельности, что затрудняет расчеты со сторонними организациями.
-заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные самостоятельные организации. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших, каким является ОАО Станкозавод «Красный борец» координации ремонта и энергообеспечения, как правило, для этого нет средств. И как следствие — будущее небольшой организации более неопределённо и непредсказуемо, тем более что рассматриваемое предприятие на практике занимается ремонтными работами, в большей части аварийными.
Для белорусских организаций можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные организация. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих организациях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным организациям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Вообще в белорусском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО Станкозавод «Красный борец» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.
Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования организации позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
-процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий;
-планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
-должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
-нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов;
-следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
-система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
-обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
По мнению ведущих специалистов консультационных фирм в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».
При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.
Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.
Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?
Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.
Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для удовлетворения потребностей рынка.
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.
Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.
Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть если в ОАО Станкозавод «Красный борец» появляются новые функции или новые виды услуг, необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.
Мероприятия по снижению затрат необходимы для того чтобы обеспечить получение предприятием максимально возможной прибыли с минимальными затратами.
В ОАО Станкозавод «Красный борец» в координации ремонта и энергообеспечения были разработаны следующие мероприятия по снижению затрат:
1. План мероприятий по закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат на 2013 год:
-организация тендера поставщиков;
-закупка МПЗ только за денежные средства;
-оптимизация норм расходов;
-оптимизация расстановки автотранспорта.
2. План мероприятий по экономии энергоносителей на 2013 год:
-отключение света в непромышленной зоне корпусов;
-ограничение работы бойлеров нагрева горячей воды с 8 до 10 часов (час пик);
-ограничить заезд в производственный корпус с 8 до 10 часов (в связи с отключением воздушной завесы);
-перевести все приточные системы на рециркуляцию с отключением с 8 до 12 часов и с 00 до 4 часов.
3. План мероприятий по труду и заработной плате на 2013 год:
-уменьшение норм трудоемкости;
-оптимизация численности.
4. План мероприятий по ремонтообслуживанию основных фондов на 2013 год.
-уменьшение материальных затрат на ремонт.
Исходное состояние: плановые расчетные затраты на 2013 год 38883,2 тыс.руб.
Цель мероприятий: снижение затрат, получение дополнительного дохода, достижение безубыточности.
Таблица 3.1- План мероприятий по реализации финансового плана ОАО Станкозавод «Красный борец» на 2013 год
Наименование мероприятий Сумма затрат до внедрения мероприятий
млн.руб. Сумма затрат после внедрения мероприятий млн.руб. Отклонения
млн.руб.
1 2 3 4
По закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат 26540 26274 -266
По энергоносителям 10741 10526 -215
По труду и зарплате 1427 1413 -14
По оптимизации недвижимости 627 620,7 -6,3
По ремонтообслуживанию основных фондов 50 49,5 -0,5
Итого 39385 38883,2 -501,8
«Составлено автором»
Из таблицы 3.1 можно сделать вывод, что согласно разработанным 1. планам мероприятий был получен экономический эффект;
— по закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат на 2013 год отклонения составят 266 млн.руб.;
— по экономии энергоносителей на 2013 год отклонения составят 215 млн.руб.;
— по оптимизации недвижимости на 2013 год отклонения составят 6,3 млн.руб.;
— по труду и заработной плате на 2013 год отклонения составят 14 млн.руб.;
— по ремонтообслуживанию основных фондов на 2013 год отклонения составят 0,5 млн.руб.
Согласно произведенным расчетам рентабельность по всем мероприятиям составит 1%, по экономии энергоносителей 2%.
Для оперативного управления предстоящими расходами по товарам в ОАО Станкозавод «Красный борец» целесообразно составлять платежный календарь (таблица 3.2), в котором, с одной стороны, отражается график поступления денежных средств от всех видов деятельности в течение прогнозного периода времени (5, 10, 15, 30 дней), а с другой — график предстоящих платежей формирования запасов.
Календарь составляется на основе данных об отгрузке и реализации продукции, о закупках товаров, документов о расчетах, о запасах на выдачу работникам, выписок со счетов и другие данные.
Таблица 3. 2 — Оперативный платежный календарь в ОАО Станкозавод «Красный борец» с 04.06.2013 г. по 04.07.2013г.
Показатели Сумма
Платежные обязательства Сумма
1 2 3 4
Остаток денежных средств 682,5 Оплата счетов поставщиков и подрядчиков 274,1
Поступления денежных средств до 10.07: Задолженность перед покупателями и заказчиками 363,4
от реализации продукции 663,5 Выплата заработной платы сотрудникам 118,9
товары отгруженные 420,3 Погашение прочей кредиторской задолженности 64,7
Авансы, полученные от покупателей 21,4 Отчисления в фонд социальной защиты 48,4
Погашение просроченной дебиторской задолженности 279,2 Прочие платежи 0,5
Итого 1384,4 Итого 870
Превышение платежных средств над обязательствами 514,4
Баланс 1384,4 Баланс 1384,4
Составлено автором
Превышение платежных средств над обязательствами 514,4 млн. руб.
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия (таблица 3.3).
Таблица 3.3- Расчет экономического эффекта от регулярного составления платежного календаря
Показатель Значение по годам
2012 2013 2014 2015
1 2 3 4 5
Прирост прибыли к 2012 году в % 7,9 20,2 35,6
Выручка от реализации продукции млн.руб. 80356 81159 82782 85265
Общие затраты млн.руб. 61486 60871 60262 59960
Затраты на реализацию 751 743 736 729
Чистая прибыль млн.руб. 18119 19545 21784 24576
Составлено автором
Прибыль от данного мероприятия (таблица 3.2) получается за счет грамотного планирования платежей поставщикам, которое позволяет избежать штрафных санкций, пеню и неустоек.
Однако затраты на данное мероприятие включают в себя заработную плату сотрудникам за совмещение обязанностей: бухгалтера на 0,5 ставки по совместительству и созданию новой единицы экономиста. Плюс дополнительные капитальные вложения – техническая оснащенность и установка программ учета складской продукции.
Эти общие затраты в год составят 46,7 млн. руб. и разовые на оснащенность – 14,5 млн. руб. Итого расходы составят 60,2 млн. руб., что составит 0,3 % от общих издержек. Однако экономический эффект — увеличение прибыли на 25 %. Прирост прибыли в 2013 году составит 7,9 %, в 2014 году 20,2 %, в 2015 году 35,6%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовое планирование и прогнозирование является важным элементом развития как отдельных субъектов хозяйствования, так и государства в целом. В условиях переходной экономики осуществление планирования и прогнозирования затруднено и нуждается в совершенствовании и реформировании. Именно поэтому данная тема является довольно актуальной для современной экономики любой организации.
Финансовое планирование играет значительную роль в экономике – как в командно-административной, так и в рыночной. В рамках рыночной экономики особую роль приобретают финансовые планы предприятий, на которые и опирается государственное финансовое планирование. В командной экономике, наоборот, финансовые планы предприятий опираются на государственные программы. Финансовое планирование и прогнозирование опирается на ряд принципов (адаптивность, научная обоснованность, комплексность, системность и другие) и для его осуществления разработано довольно большое количество различных методов. Роль финансового планирования и прогнозирования велика как для рыночной экономики, так и для плановой. Отличие заключается в том, какой тип планирования играет ключевую роль – директивный или индикативный.
В целом по первому разделу можно сделать вывод, что финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов. Основным документом финансового планирования является бюджет организации, в котором в денежной форме планируются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые организациям на конец периода.
Финансовый план ОАО «Станкозавод «Красный борец» разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план.
При разработке финансовых планов, ОАО «Станкозавод «Красный борец» использует ряд основополагающих принципов:
1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») — использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, т.е. капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет заемных средств.
2. Принцип платежеспособности — планирование денежных ресурсов в финансовом плане должно обеспечивать платежеспособность организации в любое время года.
3. Принцип рентабельности капиталовложений — для капитальных вложений целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал выгоднее привлекать в том случае, если он повышает рентабельность собственных средств.
4. Принцип сбалансированности рисков — особенно рискованные инвестиции правомерно финансировать за счет собственных средств.
5. Принцип приспособлений к потребностям рынка — в финансовом плане предприятию важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.
6. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную предельную рентабельность на инвестированный капитал.
При составлении бюджета доходов и расходов ОАО Станкозавод «Красный борец» было выявлено, что что с 2010 года наблюдается рост выручки и на конец 2012 года ее прирост составил 51747 млн.руб.
Положительным можно считать меньший прирост себестоимости (36886 млн.руб.) по сравнению с приростом выручки. Увеличение коммерческих и управленческих расходов вызвано повышением затрат ОАО Станкозавод «Красный борец» на проведение маркетинговых исследований, на рекламу, поиск новых рынков сбыта.
Решающее влияние на формирование всех финансовых показателей организации, в том числе и прибыли, оказывает соотношение его доходов и расходов. На анализируемом предприятии коэффициент соотношения доходов и расходов чуть больше 1. Так в 2010 коэффициент составлял- 1,098, в 2011 -1,099, в 2012 году – 1,175. Поэтому, финансово-хозяйственная деятельность организации является недостаточно эффективной.
В результате осуществления в 2012 году своей деятельности ОАО Станкозавод «Красный борец» увеличил объем денежной массы в части как поступления, так и их оттока.
Данную ситуацию можно оценить положительно, поскольку она является следствием значительного роста масштабов реализации товаров. Однако отрицательным моментом является превышение оттока денежных средств над их притоками в 2012 году на 776 млн.руб.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) в течение 2011-2010 года превышал предел нормативного значения равного 0,5 и это означает, что организация не зависимо от заемного капитала. В 2010 году нормативный коэффициент не был выполнен по причине привлечения значительных кредитов банка, а в 2011 -2012 годах привлечение кредитов было минимально, долгосрочные обязательства были погашены.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, если коэффициент превышает 1, то это говорит о том, что организация зависимо от заемных средств. В анализируемом периоде коэффициент снизился с 1,2 до 0,4, что говорит об обеспеченности организации собственными средствами.
Коэффициент маневренности в пределах установленного норматива, что говорит о достаточности собственных средств.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов на конец 2012 года показывает, что только 0,51 коп. внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.
На ОАО Станкозавод «Красный борец» с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить организация, что позволяет избежать просрочек и санкций. Иногда разрабатывают платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.
Необходимо выполнить следующие мероприятия по финансовому планированию на ОАО Станкозавод «Красный борец» по снижению затрат чтобы обеспечить получение предприятием максимально возможной прибыли с минимальными затратами.
— план мероприятий по закупкам ТМЦ и снижению материальных затрат на 2013 год:
— план мероприятий по экономии энергоносителей на 2013 год:
— план мероприятий по труду и заработной плате на 2013 год:
— план мероприятий по ремонтообслуживанию основных фондов на 2013 год.
Для оперативного управления предстоящими расходами по товарам в ОАО Станкозавод «Красный борец» целесообразно составлять платежный календарь, в котором, с одной стороны, отражается график поступления денежных средств от всех видов деятельности в течение прогнозного периода времени (5, 10, 15, 30 дней), а с другой — график предстоящих платежей формирования запасов.
Эти мероприятия были сформированы после утверждения финансового плана (накладных), их выполнение не повлечет за собой снижение цены на выпускаемый товар, а сформирует дополнительную прибыль.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аносов, В. М. Об использовании резервов совершенствования финансового планирования в современных условиях / В. М. Аносов // Планово-экономический отдел. – 2011. — №7. – С. 64 – 68.
2. Аносов, В. М. Совершенствование финансового планирования – основа финансовой устойчивости и эффективности бизнеса в современных условиях / В. М. Аносов // Планово-экономический отдел. – 2010. — №1. – С. 35-38.
3. Аносов, В. Совершенствование финансового планирования / В. Аносов // Финансы. Учет. Аудит. – 2007. — №7. – С. 9-11.
4. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии / Э. А. Афитов. – Минск: «Вышэйшая школа», 2001. – 285 с.
5. Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. – Москва: «Финансы и статистика», 2001. – 206 с.
6. Закон Республики Беларусь О бюджете Республики Беларусь на 2010 год, 26 декабря 2007 г., № 303-З // Pravo.by [Электронный ресурс]. – Минск, 2007. – Дата доступа: 11.11.2010.
7. Закон Республики Беларусь О бюджете Республики Беларусь на 2010 год, 29 декабря 2011 г., № 73-З // Pravo.by [Электронный ресурс]. – Минск, 2007. – Дата доступа: 11.11.2010.
8. Золоторогов, В. Г. Организация и планирование производства: практическое пособие / В. Г. Золоторогов. — Минск: ФУАинворм, 2001 – 528 с.
9. Колпина, Л. Г. Формирование новой системы финансовых планов предприятий / Л. Г. Колпина // Предпринимательство в Белоруссии. – 2001. — № 2. – С. 2-3.
10. Кулик, О. С. Финансовое планирование деятельности на предприятии: история возникновения и развития, современное состояние / О. С. Кулик // Финансовый менеджмент. – 2011. — №5. – С. 51- 57.
11. Курс предпринимательства / под ред. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара [Электронный ресурс].—Режим доступа: bibliotekar.ru/biznes-39/index.htm. – Дата доступа: 27.10.2010.
12. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие / О. Н. Лихачева. — Москва: Проспект, 2003. – 264 с.
13. Лобанова, Е. Н., Лимитовский, М. А. Модульная программа для менеджеров / Е. Н. Лобанова, М. А. Лимитовский. – Москва: Инфра-М, 2000. – 212 с.
14. Матяс, А. А. Методические подходы к разработке годовых макроэкономических прогнозов в ОАО «Станкозавод «Красный борец», / А. А. Матяс // НИРС – 2001: тезисы докладов республиканской научно-практической концеренции, Минск, 28 июня 2001 г.: в 2 томах / Министерство экономики Республики Беларусь; под ред. С. С. Полоник. – том 2. – с. 5-8.
15. Мелких, Е. Г. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2 / Е. Г. Мелких. ? Мн.: Бнту, 2005. – 80 с.
16. Национальная экономика Беларуси / В. Н. Шимов, Я. М, Александрович, А. В. Богданович [и др.]; под ред. В. Н. ШИмова. – Минск: БГЭУ, 2006. – 751 с.
17. Стратегическое планирование / А. Н. Петров, Л. Г. Демидова, С. М. Климов [и др.]; под ред. А. Н. Петрова. — Санкт-Петербург: «Знание», 2004. – 198 с.
18. Теория финансов / Н. Е. Заяц, М. К. Фисенко, Т. Е. Бондарь [и др.]; под общей ред. Н. Е. Заяц, М. К. Фисенко. – Минск: «Вышэйшая школа», 1997. – 367 с.
19. Управленческий учет для небольших предприятий // Бухучет [Электронный ресурс].– Дата доступа: 24.10.2010.
20. Финансовое планирование // Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс].—Режим доступа: bse.sci-lib.com/article116356.html. – Дата доступа: 24.10.2010.
21. Чернобривец, А. С. Бизнес-планирование в организации / А. С. Чернобривец // Экономика. Финансы. Управление. – 2006. ? № 3 (75). ? С. 17-23. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., 2005. 631с.
22. Воронцовкий А.В. Инвестиции и финансирование. Спб., 2004. — 520с.
23. Деловое планирование: методы, организация, современная практика / под ред. Попова В. М. М., 2002. — 365с.
24. Инвестиционное проектирование: Практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С. И. Шумилина. М., 2005. — 240с.
25. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния организации. М., 2008. — 208с.
26. Кредиты. Инвестиции / Под ред. А. Г. Куликова. М., 2005. — 144с.
27. Смирнов А. Л. Организация финансирования инвестиционных проектов. М., 2003. — 103с.
28. Шарп У. Инвестиции. 2004.- 1024с.
29. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. М., 2004. — 538с
30. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М., 2003. – 620 с
31. Теория финансов / Под ред. Дробозиной Л. А. – М.: Банки и биржи. Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005.
32. Теория финансов : учеб. пособие / Заяц Н.Е., Фисенко М.К., Бондарь Т.Е. – 2-изд., перераб. и доп. – Минск : Высш. шк., 2008.
33. Сабанти, Б. М. Теория финансов .– М.: Изд-во «Менеджер», 2009.
34. Берлин, С. И. Теория финансов .– М.: Экспертное бюро, 2008.
35. Финансы, деньги, кредит : учебник / Под ред. Соколовой О.В. – М.: Юрист, 2009.
36. Финансы предприятий : учебник / Колпина Л.Г., Кондратьева Т.Н., Лапко А.А. / Под общ. ред. Колпиной Л.Г. – 2-изд. дораб. и доп. – Минск : Высш. шк., 2004.
37. Ромаш, Н. В. Финансирование и кредитование инвестиций: учеб. пособие / Н. В. Ромаш, В. И. Шевчук – Минск : Книжный Дом «Мисанта», 2004.
38. Пупко, Г. М. Аудит и ревизия : учебное пособие – 2-изд.– Минск : Книжный Дом «Мисанта», 2004
39. Ханкевич, Л. А. Финансы.– Минск : ООО «Молодежное научное общество», 2000.
40. Финансы / Под ред. М. В. Ромашевского , О. В. Врублевской , Б, М. Сабанти – М.: Изд-во «Перспектива», 2000.
41. Финансы предприятий / Под ред. Колчиной Н.В. – М.: «Юнити», 1997.
42. Шахов, В. В. Страхование.– М.: «Юнити», 2007
43. Р Акулич, В. Система показателей для анализа деловой активности организации / В. Акулич / Бизнес-инфо [электронный ресурс]/ ООО «Профессиональные правовые системы». – Минск, 2008. – Дата доступа: 12.11.2012 г.
44. Акулич, В. Современные подхды к оценке инвестиционных проектов и анализу финансового состояния организации / В. Акулич / Бизнес-инфо [электронный ресурс]/ ООО «Профессиональные правовые системы». – Минск, 2008. – дата доступа: 12.11.2012 г.
45. Алейникова, Т. Порядок составления бухгалтерского баланса (форма 1) / Т. Алейникова // / Бизнес-инфо [электронный ресурс]/ ООО «Профессиональные правовые системы». – Минск, 2012. – Дата доступа: 12.11.2012 г.
46. Алейникова, Т. Порядок заполнения отчета о движении денежных средств (форма 4) / Т. Алейникова // / Бизнес-инфо [электронный ресурс]/ ООО «Профессиональные правовые системы». – Минск, 2012. – Дата доступа: 12.11.2012 г.
47. Анализ финансового состояния организации: учеб. – метод. пособие / Н.П. Мыцких. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2008. – 70 с.
48. Анализ финансового состояния организации / Г.В.Савицкая. – Минск: Изд-во Гревцова, 2008. – 200 с.
49. Анализ хозяйственной и финансовой деятельности: учеб.-метод. пособие / С.И. Адаменкова, О.С. Евменчик. – Минск: Элайда, 2011. – 352 с.
50. Аналитическое обозрение: Основные тенденции в экономике и денежно-кредитной сфере Республики Беларусь за январь-июль 2012 г. – Минск: Главное управление монетарной политики и экономического анализа Национального банка Республики Беларусь, 2012. – 99 с.
51. Барсегян, Л.М. Проблемы применения Международных стандартов финансовой отчетности в Республике Беларусь / Л.М. Барсегян // Новая экономика – науч.-практ. журнал. – 2008. – №11-12 (41-42). – С.55-62.
52. Бука, Л. Совершенствование анализа финансового состояния организации / Л. Бука / Бизнес-инфо [электронный ресурс]/ ООО «Профессиональные правовые системы». – Минск, 2011. – дата доступа: 12.11.2012 г.
53. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: пособие / В.Н. Лемеш, Т.А. Жилинская. – Минск: Элайда, 2008. – 272 с.
54. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: учеб. пособие / Я.В.Соколов [и др.]; под ред. проф. Я.В.Соколова. — М.: Магистр, 2009. – 479 с.
55. Бухгалтерская финансовая отчетность по белорусским и международным стандартам: учеб.-практ. пособие / В.В. Кожарский, Н.В. Кожарская. – Минск: Экоперспектива, 2011. – 212 с.
56. Бухгалтерский учет в зарубежных странах: учеб. / Я.В.Соколов, Ф.Ф.Бутынец, Д.А.Панков [и др.]; под общ. ред. Ф.Ф. Бутынец. — М.: Проспект, 2007. — 672 с.
57. Бухгалтерский учет в торговле и общественном питании: учебно-практ. пособие / Л.И.Кравченко, С.Л. Кравченко, Н.В. Мартынов [и др.]; под общ. ред. Л.И. Кравченко. — Минск: ФУАинформ, 2008. — 768 с.
