Выдержка из текста работы
При управлении проектом менеджер проекта должен управлять персоналом в каждом из пяти процессов: инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.
Девять шагов планирования проекта:
- Разработка концепции и планирование целей
- Декомпозиция целей проекта. Построение иерархической структуры работ (ИСР)
- Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации проекта
- Построение плана по вехам
- Построение сетевых моделей
- Разработка идеального календарного графика работ
- Разработка реального календарного графика
- Оценка затрат. Разработка бюджета
- Оформление сводного плана
Планирование целей:
- Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект разрабатывается)
- Основные цели проекта
- Результат или продукт проекта , его основные характеристики
- Критерии успеха проекта (качественные и количественные)
Построение ИСР (подходы):
- Продуктовый
- По жизненному циклу
- Функциональный
- Организационный
- Смешанный
Идентификация зависимостей:
Зависимость по работам – логическая цепочка работ, которые могут быть выполнены только в данном порядке. Причина зависимости – технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других).
Зависимость по ресурсам – если две несвязанные задачи делает один человек, то они не могут быть выполнены одновременно.
Сетевые модели: Основа моделей – логические взаимосвязи между работами. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.
Подходы к построению сетевых моделей (сети предшествования):
- Окончание – начало (предшествующая работа должна быть завершена до начала последующей)
- Начало – начало (работы выполняются параллельно, необходимо, чтобы предшествующая работа только началась)
- Окончание – окончание (окончание последующей работы контролируется окончанием работы-предшественницы)
- Начало – окончание (предшествующая работа должна закончиться до начала последующей работы)
Критический путь:
Критический путь – наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного до завершающего события.
Основные принципы критического пути:
- Работы на критическом пути не имеют резервов времени
- Изменение продолжительности любой работы на критическом пути меняет (сокращает, удлиняет) дату завершения проекта
- Остальные работы имеют резервы времени (определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы)
- Работы вне критического пути можно сдвигать в рамках резервов времени
Риски проекта:
Каждый проект может столкнуться с ситуацией, когда все идет не так, как было запланировано поэтому менеджер проекта должен заранее провести анализ возможных рисков и выработать механизм и процедуры работы с ними.
Возможные источники рисков:
- Человеческие
- Технологические.
- Политические
- Финансовые
- Юридические
- Физические
- Природные
Работа с рисками:
- Планирование рисков
Почти каждая содержит элемент риска. Менеджер проекта должен принять решение, какой уровень риска нужно считать опасным. Типичная рекомендация — использовать коэффициент 25 как точку опасности. Каждый риск, имеющий коэффициент выше 25 должен быть рассмотрен заранее — подробно и внимательно.
- Запись рисков
Как только определены задачи с уровнем риска выше среднего, можете записать их в реестр рисков.
Три способа работы с рисками:
- Избегать
Идентифицировать источники риска и пытаться их избежать.
- Уклоняться
Подумать, можно ли разделить этот риск с кем-то из команды или переложить его на кого-нибудь еще
- Составить план вероятностей
Разработайте запасной план, который позволит общему плану не быть нарушенным в результате наступления и разрушительного действия рискового фактора.
Стратегии борьбы с рисками:
- Принятие
- Избегание
- Мониторинг
- Перевод (страхование)
- Работа над уменьшением последствий
В завершении проекта подразумевается анализ проекта по разным вопросам, таким как:
- Время (Насколько точно мы соблюдали график? Каковы были отклонения от него?)
- Цена (Насколько точно мы рассчитали бюджет? Что стоило больше, а что меньше запланированного?)
- Люди (Понимали ли сотрудники свою роль? Был ли кто-то из сотрудников недогружен или перегружен работой?)
- Качество (Насколько точно продукт соответствует спецификациям, представленным клиентами?)
- Коммуникации (Насколько развита была система по оценке прогресса проекта? Насколько быстро и охотно люди обсуждали с менеджером проекта трудности, с которыми они сталкивались?)
- Технологии (Были ли использованы новые технологии в работе над проектом или в самом проекте? Каким образом технология могла бы помочь работать более эффективно?)
- Субподрядчики (Насколько успешным был опыт работы с субподрядчиками? Какие выводы мы можем вынести из работы с ними?)
