Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 4 – 8
ГЛАВА II. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Цели и задачи 9 – 10
2.2. Функция мотивации и работа руководителя 10 – 12
2.3. Информационный аспект 12 – 14
2.4. Организация управления 14 – 16
2.5. Эффективность функций управления 16 – 18
ГЛАВА III. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 19 – 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 22
Выдержка из текста работы
В наше время общепринятой является идея одного из великих диктаторов прошлого века, что кадры решают все. Каждый уважающий себя руководитель считает своим долгом прочесть хотя бы один научный труд о том, как эффективно управлять кадрами. Однако книжные полки просто ломятся от исследований в области управления, и выбор зачастую сделать сложно, кажется, что необходимо прочитать все.
При этом любую методику управления можно и нужно подвергать сомнению, несомненно одно: нет идеального рецепта управления, подходящего для всех. Задача каждого руководителя – найти сочетание уникальных правил и принципов, которое будет соответствовать конкретной ситуации.
Однако это вовсе не означает, что весь предыдущий опыт бесполезен, напротив, понимание того, что в одной и той же ситуации можно действовать абсолютно разными методами, обеспечивает более осмысленный подход к управлению персоналом.
Выделим несколько основных стилей руководства, поведения руководителе, и опишем основные идеи, присущие этому подходу.
1. Д. Мак-Грегор, К. Левин. Авторитарный стиль (директивная модель, теория X)
Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль, единолично принимает все решения, субъективно оценивает результаты деятельности, подавляет инициативу и творчество подчиненных.
Достоинства данного метода управления:
■ идеальный порядок и высокая трудовая дисциплина;
■ постоянный контроль обеспечивает высокие результаты работы;
■ быстрая организация деятельности;
■ отсутствие конфликтов на личной почве, т. к. руководитель подавляет их.
Данный стиль руководства является наилучшим, когда группа недостаточно хорошо организована или сплочена.
Однако неблагоприятный психологический климат: неудовлетворенность людей своей работой, положением в коллективе – ведет к постоянным стрессам, влияющим на психологическое и физическое здоровье. Этот стиль руководства оправдан только в экстремальных и критических ситуациях
2. У. Оучи, К. Левин. Либеральный стиль (недирективная модель)
Характеризуется, с одной стороны, максимальным демократизмом, а с другой – минимальным контролем. Подчиненные сами решают возникшие перед ними проблемы, не принимая во внимание мнение руководителя, вследствие чего результаты работы снижаются. Неудовлетворенность результатами своей деятельности, руководителем, климатом в группе ведет к серьезным скрытым или явным конфликтам.
Этот стиль характеризует руководителя как безынициативного.
Достоинства данного метода управления:
■ свободная, ненапряженная атмосфера в группе;
■ решения принимает вся группа или большинство ее членов
3. Д. Мак-Грегор, К. Левин. Демократический стиль (теория Дугласа Мак-Грегора, кооперативная модель)
Теория утверждает, что если условия благоприятны и персонал приобщен к управлению, то сотрудники будут брать на себя ответственность и стремиться к творческому решению проблем. Руководитель, предпочитающий демократический стиль, принимает управленческие решения после обсуждения проблем с учетом мнения, интересов, потребностей подчиненных. Выполнение принятых решений контролируется как руководителем, так персоналом, что обеспечивает высокую эффективность деятельности, активность сотрудников и сплоченность коллектива. Реализация данного стиля возможна при наличии высоких интеллектуальных, организаторских, психологических и коммуникативных качеств у руководителя.
Недостатки данного метода управления:
■ большие временны е затраты на дискуссии;
■ сравнительно низкая дисциплина по причине отсутствия жесткого контроля за исполнением принятых решений
4. И. Майерс-Бриггс, К. Бриггс. Стили управления в зависимости от типа личности
В основе подхода – понимание изначального различия всех людей. Разработанный Майерс-Бриггс индикатор типов личности определяет четыре способности, оказывающие влияние на профессиональный рост:
1) извлекать и использовать свою энергию;
2) собирать и получать информацию;
3) принимать решения;
4) организовывать свою жизнь.
В каждой из способностей содержатся две противоположные возможности, предпочитаемые разными людьми:
■ способы выражения и направления энергии: экстраверсия (E) и интроверсия (I);
■ способы получения и сбора информации: ощущение (S), интуиция (N);
■ способы принятия решений: мышление (T) и чувства (F);
■ организация жизни: оценка (J) и восприятие (P).
Эти предпочтения, в свою очередь, определяют различные типы личности (каждый из которых имеет особенности поведения). Соответственно, выделяют разные стили управления.
1. Руководители типа FJ (ISFJ; ESFJ; INFJ; ENFJ) к процессу принятия решений привлекают коллег: прежде чем принимать решения, предпочитают узнать мнения других, а также вовлечь их в процесс обсуждения, избегают принимать жесткие решения, особенно такие, которые могут повлечь за собой негативные последствия для сотрудников.
2. Руководители типа TP (ISTP; ESTP; INTP; ENTP) предоставляют подчиненным широкое поле деятельности, руководствуются принципом невмешательства, быстро изменяют свой курс, приводя остальных в замешательство.
3. Руководители типа TJ (ISTJ; ESTJ; INTJ; ENTJ) действуют прямо и последовательно, организуют и структурируют работу, абсолютно не думают об окружающих, торопятся самостоятельно принимать решения, при этом не обладают достаточной информацией.
4. Руководители типа FP (ISFP; ESFP; INFP; ENFP) скорее воодушевляют, чем руководят, однако по мере поступления информации быстро изменяют свой курс, избегают жестких решений, т. к. не любят разочаровывать или обижать людей.
5. Ф. Фидлер. Стиль, ориентированный на задачи или на людей
Ф. Фидлер выделяет два критерия стиля управления:
1) ориентированность на производственные задачи;
2) ориентированность на человеческие отношения в коллективе.
Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о достижении целей организации и разрабатывает систему вознаграждений за хорошую работу, направляя на это все усилия и не заботясь специально о человеческих отношениях. Этот стиль близок к авторитарному.
При ориентированности на человека важнейшая задача руководителя – забота о состоянии сотрудников. Повышение производительности труда связано с удовлетворенностью сотрудников, при этом создаются благоприятные условия для общения. Такой стиль руководства близок к демократическому
6. Р. Лайкерт. Стиль по степени ориентированности на задачи или на людей
Лайкерт также выделяет два вида ориентированности руководителя: на задачу и на человека. В зависимости от выраженности той или иной черты Лайкерт различает четыре стиля руководства:
1) эксплуататорски-авторитарный;
2) благосклонно-авторитарный;
3) консультативно-демократичный;
4) основанный на участии
7. Р. Танненбаум, У. Шмидт. Стили от ориентированности на вышестоящего руководителя до ориентированности на подчиненных
Исследователи выделяют семь стилей руководства в зависимости от ориентированности на вышестоящего руководителя или на подчиненных:
1) руководитель принимает решения, которые подчиненные выполняют;
2) руководитель разъясняет свои решения, чтобы подчиненные их выполняли;
3) руководитель выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
4) руководитель предлагает предварительное решение, которое может быть изменено после внесения подчиненными предложений;
5) руководитель излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решения;
6) руководитель устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
7) руководитель и подчиненные совместно принимают решения.
8. В. Врум, П. Йеттон. Стили от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении
Ученые выделяют пять стилей руководства – от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении:
1) руководитель сам решает проблему на основе имеющейся у него информации;
2) руководитель сам решает проблему на основе информации, полученной от подчиненных;
3) руководитель сам решает проблему, выслушав идеи подчиненных;
4) руководитель сам решает проблему после коллективного обсуждения всех идей и предложений;
5) решение принимает группа, в которой руководитель выполняет роль председательствующего.
Универсального стиля не существует, эффективность управления зависит от нескольких переменных.
Авторы теории разработали ситуационную модель выбора стиля руководства, в ней стили связаны с оценкой следующих обстоятельств:
■ наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
■ опыт в решении подобных задач;
■ сложность проблемы;
■ отношение подчиненных к внедрению решения;
■ возможность конфликта
9. Р. Блейк, Дж. Моутон. Стили в зависимости от степени учета интересов производства и интересов людей
Авторы теории разработали концепции лидерства и выделили стили управления в зависимости от учета интересов производства и людей. При оценке стиля необходимо учитывать два критерия: внимание к людям и внимание к производству. Авторы определили пять основных стилей менеджмента.
1. Менеджмент команды часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, и его рекомендуют использовать, т. к. он позволяет участникам команды работать вместе.
2. Менеджмент загородного клуба наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы.
3. Менеджмент власти – подчинения возникает при ориентированности руководителя на эффективность операций.
4. Центристский менеджмент наблюдается в ситуациях, когда лидеры проявляют одинаково умеренный интерес к сотрудникам и к производству.
5. Ослабленный менеджмент означает отсутствие философии лидерства.
10. Р. Хаус, Т. Митчелл. Теория ‘путь – цель’
В теории ‘путь – цель’ выделяются четыре стиля руководства.
1. Стиль поддержки (ориентирован на человека). Руководитель проявляет интерес к потребностям подчиненных и заботится об их благополучии, держит себя отрыто и дружелюбно, создает благоприятную рабочую атмосферу, обращается с подчиненными как с равными.
2. Инструментальный стиль (ориентирован на задачи). Руководитель объясняет подчиненным, что они должны делать.
3. Стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с сотрудниками, консультируется с ними во время принятия решений.
4. Стиль, ориентированный на достижения. Руководитель ставит перед подчиненными ясные, но высокие цели, например повышение качества продукции
11. П. Херси, К. Бланшар. Теория жизненного цикла
Согласно теории жизненного цикла, стиль управления зависит от ‘зрелости’ исполнителей: их желания достигать поставленных целей, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. В зависимости от сочетания этих факторов выделяют четыре стиля руководства.
1. ‘Давать указания’. Предполагает сочетание в большей степени ориентированности на задачу и в меньшей – на человеческие отношения. Данный стиль руководства уместен, если подчиненные не хотят или не могут отвечать за конкретную задачу и нуждаются в инструкциях и контроле. Стиль привлечения к принятию решения не находит у таких сотрудников поддержки, т. к. не соответствует их реальным потребностям.
2. ‘Продавать’. Этот стиль предполагает равно высокую ориентированность руководителя как на задачу, так и на человеческие отношения. Подчиненные хотят работать эффективно, но не могут по причине недостатка способностей или компетентности. Данный стиль предполагает поддержку руководителем энтузиазма подчиненных и обязательное обучение.
3. ‘Участвовать’. Применяется, когда работники могут, но не хотят отвечать за выполнение задачи. В этой ситуации целесообразна их мотивация путем привлечения к принятию решений. Данный стиль ориентирован на человеческие отношения.
4. ‘Делегирование’. Предоставляет исполнителям максимальную свободу действий, применим в зрелых группах. При этом руководитель может быть ориентирован на задачу без ущерба для человеческих отношений или может предоставлять ее решение работникам
12. А.Л. Журавлев. Стиль, определяющийся доминированием стандартных компонентов
Исследователь выделяет семь основных стилей руководства, которые определяются доминированием различных компонентов, присутствующих в любом стиле (директивность, коллективность и невмешательство).
Крайние типы:
■ директивный;
■ коллективный;
■ попустительский.
Доминирование двух компонентов (промежуточные стили):
■ директивно-коллегиальный;
■ директивно-попустительский;
■ попустительски-коллективный.
Равенство разных компонентов дает смешанный тип.
По вторичной классификации каждый из промежуточных стилей делится на следующие подтипы: невыраженный, оперативный, выраженный.
Для промежуточного и смешанного типов характерен большой набор приемов руководства, эти стили более разнородные, вариативные. Проявление стиля зависит также от управленческого уровня: на низовом распространен смешанный тип, на среднем чаще встречаются директивный и попустительский, на среднем и высшем преобладают крайние
13. Н.В. Ревенко. Стили, отражающие личные качества руководителя и его взаимоотношения с подчиненными
Стили руководства – интегративная характеристика деятельности руководителя, которая отражает его личные качества и взаимоотношения с подчиненными. В основу классификации могут быть положены несколько факторов:
■ авторитарность / либеральность;
■ общественная / эгоцентрическая ориентация;
■ деловая активность / инертность;
■ контактность / дистанционность;
■ властвование / подчинение;
■ ориентация на выполнение работы / на человеческие отношения;
■ стрессоустойчивость / нетолерантность.
Руководители используют разные элементы стилей в зависимости от своих личностных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.
На формирование стиля руководства оказывает влияние характер работы: к примеру, у руководителей НИИ, КБ авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний: эффективно могут управлять руководители, предпочитающие как либеральный, так и авторитарный стиль руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем
14. А.А. Русалинова. Тип руководства как особенности взаимодействия руководителя с коллективом
Автор определяет тип руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.
При структурно-элементарном анализе деятельности выделяются основные ситуации взаимодействия руководителя с подчиненными:
■ выбор задач;
■ принятие решений;
■ организация группы;
■ выбор методов побуждения;
■ осуществление контроля;
■ стимулирование активности;
■ установление взаимоотношений с подчиненными;
■ установление обратной связи с коллективом;
■ регуляция информационных потоков;
■ взаимодействие с общественными организациями.
В стиле руководства выделяются два биполярных фактора: ориентированность на производство и на межличностные отношения
15. Б.Б. Косов. Переменные стиля – управленческие качества руководителя и его личностные особенности
Б. Косов выделяет в качестве переменных стиля ‘этапы работы руководителя’ (осуществление управленческих функций) и его личностные особенности. Статистически были выделены следующие блоки переменных:
■ социально-психологические функции и особенности руководителя;
■ особенности познавательной сферы;
■ волевые качества;
■ эффективность в разных видах деятельности.
Разработанная автором методика самооценки стиля позволяет определять степень эффективности деятельности руководителей и делать соответствующие прогнозы
16. В.В. Люкин. Стиль, определяющийся иерархическими свойствами индивида
Основу психологического содержания стиля определяют иерархические свойства индивида.
Наиболее существенны при этом индивидуальные, личностные особенности руководителя и социально-психологические характеристики коллектива. Индивидуальные особенности стиля руководства характеризуются сочетанием трех групп свойств, относящихся к ‘когнитивной’, ‘коммуникативной’ и ‘регулятивной’ стороне управленческой деятельности руководителя
17. Г.М. Котляровский. Тип общения и тип реакции
Автор различает два типа стилей руководства.
1. Тип общения:
■ субординационный (проявление превосходства над партнером и подчиненным);
■ партнерский (стремление решать сложные вопросы вместе с партнером – подчиненным);
■ ‘невступающий’ тип общения (руководитель старается минимизировать контакт с подчиненным).
2. Тип реакции:
■ конструктивно-авторитарный (решение управленческих задач с приоритетом интересов деятельности, без учета интересов подчиненных);
■ конструктивно-демократический (стремление совместить интересы деятельности с интересами подчиненных);
■ пассивный тип реакций (руководитель не склонен проявлять активность ни в интересах дела, ни в интересах подчиненных)
18. В.С. Скворцов. Командное и рефлексивное управление
Исследователь выделяет командное и рефлексивное управление.
1. Командное управление (ориентированность на решение) нацелено на организаторскую деятельность, носящую преимущественно исполнительский характер, с ограничением инициативы подчиненных. Руководители, ориентированные на решение, требуют от подчиненных точного
выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющие исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников.
2. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий. Руководители, ориентированные на проблему, полагают, что подчиненные должны стремиться выполнить полученное распоряжение как можно лучше, и более эффективными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость работников. Такие руководители способны изменить решение с учетом мнения исполнителя.
19. А. Кэрролл. Отношение руководителей к этическим нормам и закону
А. Кэрролл выделяет три стиля управления в зависимости от отношения руководителя к этическим нормам и закону.
1. Имморальный менеджмент. Руководитель отрицает этику и правовые нормы, оправдывает свои действия интересами организации, для достижения которых использует любую возможность.
2. Аморальный менеджмент. Руководитель не рассматривает свою деятельность и решения с позиции их нравственного содержания и негативных последствий для людей, оправдывая их законностью.
3. Моральный менеджмент. Руководитель в своих действиях ориентируется на законы, которые дополняются этикой, в том числе профессиональной, берет на себя функцию лидера в решении этических проблем
20. К. Арджирис. Адаптивный стиль
Ввел понятие адаптивного стиля управления, ‘ориентированного на реальность’. Эффективно действуют руководители, которые могут вести себя по-разному в зависимости от требований реальности. Применениеадаптивного стиля особенно целесообразно в динамических, вероятностныхсхемах.
Список использованной литературы
1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. – М.: Добрая книга, 2005.
3. Герриг Р., Зимбардо Ф. Психология и жизнь. – СПб.: Питер, 2004.
4. Глуханюк Н.С., Семенова С.Л., Печеркина А.А. Общая психология: Учеб. пособ. для вузов. – М.: Академ. проект; Екатеринбург:
Деловая книга, 2005.
5. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. – М.: Эксмо, 2006.
6. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Каммероу Д., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001.
8. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: ООО ≪И.Д. ≪Вильямс≫, 2008.
9. Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расширенный курс. – М.: ГроссМедиа, 2007.
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра, 2008.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2008.
12. Коттер Дж. Лидерство Мацуситы: уроки выдающегося предпринимателя ХХ века. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
13. Крот М. Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров. – М.: Эксмо, 2008.
14. Миллер Б.К. Как добиться от сотрудников максимальных результатов. – М.: Добрая книга, 2007.
15. Немов Р.С. Психология: Учебник. – М.: Высшее образование, 2007.
16. Общая, социальная и юридическая психология: Учебник для вузов. – М.: Еников; СПб.: Питер, 2003.
17. Пол Г., Рек Р. Драйв. ≪Завести≫ сотрудников и достичь выдающихся результатов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
18. Психологическая энциклопедия / Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. – СПб.: Питер, 2006.
19. Роббер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М.: Прогресс, 1998.
20. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004.
21. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2003.
22. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. – М.: Смысл, 2000.
23. Уэлч Д., Уэлч С. Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
24. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа; Росбух, 2008.
25. Шипилина Л.А. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Омск: Издательство ФГОУ ВПО ОмГАУ, 2005.
26. Шрагис С., Фришмен Р. С десятью клоунами цирк не построишь. – М.: Добрая книга, 2007.
