Пример дипломной работы по делопроизводству: Документирование деятельности коммерческой организации на примере «ООО»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы документационного обеспечения деятельности организаций6

1.1. Понятие документационного обеспечения управления6

1.2. Нормативно-методическая база делопроизводства9

1.3. Организация документационного обеспечения деятельности организаций и предприятий14

2. Организация документационного обеспечения в ООО «Пассифлора»22

2.1. Краткая характеристика организации22

2.2. Организация службы документационного обеспечения

в организации27

2.3. Анализ системы документационного обеспечения деятельности компании34

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию делопроизводства в ООО «Пассифлора» 51

3.1. Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечения деятельности компании51

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий64

Заключение 69

Список использованных источников и литературы 72

Приложения: 76

1. Штатное расписание ООО «Пассифлора»

2. Должностная инструкция секретаря

3. Показатели уровня организации делопроизводства

4. Проект инструкции по делопроизводству в ООО «Пассифлора»

5. Оперограмма движения входящего документа

6. Оперограмма движения исходящего документа

7. Оперограмма движения внутреннего документа

8. Акт комиссии по проведению экспертизы документов

Выдержка из текста работы

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию в России в настоящее время. Все предлагаемые мероприятия являются реальными и осуществимыми в условиях ООО «Мехколонна №106».

ВВЕДЕНИЕ

Персонал — это настоящая ценность для любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна.

Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия.

Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

Объект проектирования: общество с ограниченной ответственностью ООО «Мехколонна № 106».

Предмет проектирования: система подбора персонала ООО «Мехколонна № 106».

Темой диплома является проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО «Мехколонна № 106».

Цель проектирования: разработка мероприятий на основе обработки реальных данных, собранных во время преддипломной практики на ООО ««Мехколонна № 106» по системе подбора персонала.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

изучить теоретические основы системы подбора персонала;

провести анализ системы управления организацией;

проанализировать кадровый потенциал организации;

провести анализ системы стимулирования;

изучить информационную систему организации;

выявить недостатки в системе подбора персонала;

предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала;

определить эффективность предложенных мероприятий для организации.

В теоретической части будет проведен общий анализ системы подбора персонала: определены достоинства и недостатки возможных источников набора персонала, рассмотрены основные этапы отбора персонала и его найм.

В аналитической части будет подробно проанализирован кадровый потенциал организации, а также выявлены основные недостатки существующей в организации системы подбора персонала.

В организационно-экономической части будут сформированы обоснованные предложения по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106».

В технолого-логистической части будет предложено совершенствование трудовых потоков путем прохождения претендентами на вакантное рабочее место более эффективных этапов отбора.

В экономико-математической части будет рассмотрена актуальность Microsoft Excel и его использование.

В части экология и безопасность жизнедеятельности будет рассмотрена разработка режимов труда и отдыха, а также компьютер и здоровье человека.

В части эффективность предлагаемых мероприятий будут отражены все мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106». По каждому предложению и отдельным мероприятиям будет проведено обоснование целесообразности данного предложения. Определим эффект и эффективность предлагаемых мероприятий.

При разработке данного дипломного проекта была использована учебная литература, литература периодических изданий, статьи из журнала «Кадры предприятия».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Источники набора персонала: достоинства и недостатки

Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организации, а подбор персонала является важнейшим этапом в рамках формирования эффективной системы управления персоналом. Для того, чтобы организация успешно работала, необходим высокоэффективный персонал, стабильно работающий на благо всей организации в целом и каждого работника в отдельности.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

В настоящее время ценность человеческого фактора в организации является общепризнанной, поэтому любые затраты на персонал должны рассматриваться не как издержки организации, а как инвестиции, приносящие отдачу и напрямую влияющие на конкурентоспособность, стабильность и прибыль данной организации.

Но, прежде чем разрабатывать и внедрять эффективные системы обучения, мотивации, адаптации, планирования карьеры и т.д., следует обеспечить предприятие теми кадрами, которые будут необходимы в каждый конкретный момент времени в зависимости от структуры и иерархии должностей.

Целью подбора персонала является обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

В качестве первого элемента процесса подбора персонала выделяется набор — это создание определенной базы кандидатов на вакантное рабочее место для дальнейшего отбора из них наиболее перспективного человека или нескольких людей, которые могут занять вакантную должность и принести наибольшую, по сравнению с другими кандидатами, пользу организации.

Набор кандидатов является основой для следующего элемента подбора — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого подэтапа во многом зависит от традиций, культуры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат.

И заключительный элемент подбора — найм — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Таким образом, видно, что непосредственному управлению персоналом предшествует более общий аспект — управление человеческими ресурсами не принадлежащими данной организации посредством подбора. Только после найма кандидатов в организацию собственно и начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организаций) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Рассмотрим данные источники набора более подробно.

Внутренние источники набора персонала включают:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий и функций. Основано на формировании широкого производственного профиля работников и помогает преодолеть монотонность труда. Работник, кроме работы, выполняемой на основном рабочем месте по своей профессии и специальности, выполняет работы другого функционального или профессионального содержания. Объем работ по совмещаемой профессии не должен превышать объем работ по основной профессии. От совмещения профессий и функций следует отличать совместительство. Совмещение профессий и функций — это работа, которую работник выполняет в свой рабочий день. Совместительство — работа во внеурочное время, т.е. за пределами 8-ми часового рабочего дня.

Ротация кадров. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение. Особенно эффективен данный метод набора персонала для руководителей. Возможны следующие варианты перемещения:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением заработной платы;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

К внешним источникам набора персонала относят:

Поиск специалистов при помощи личных и деловых контактов (родственники, друзья, знакомые, коллеги). Данный метод набора персонала является наиболее распространенным в России и имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам следует отнести:

— минимум затрат;

— скорость подбора — если вы человек коммуникабельный, то сможете очень быстро подобрать персонал;

— сокращение риска совершения ошибки при найме — при найме по рекомендации в ряде случаев упрощается проверка отзывов о заинтересовавшем вас работнике.

К недостаткам относят:

— определенные обязательства перед «агентом» — при необходимости наказать или уволить найденного таким образом сотрудника мешают моральные обязательства перед рекомендателем;

— снижение устойчивости бизнеса — в случае своего ухода рекомендатель может «прихватить» принятых работников;

— «гипноз рекомендации» — сложно объективно оценивать рекомендуемого кандидата;

— отсутствие альтернативы — получив кандидата по рекомендации, компания не применяет другие способы поиска.

Обращение к СМИ: бегущая строка по ТВ, объявления в газетах, профессиональных журналах, публикация рекламных статей о вашей организации с приглашением специалистов и др.

Основная трудность в работе со СМИ — это скудная и полностью обезличенная информация, содержащаяся в объявлениях. Объявление выполняет две функции: рекламную и фильтрующую. Идеальное объявление должно привлечь внимание всех соискателей, которые могут заинтересовать работодателя, но после прочтения его и раздумий обратиться к вам конкретным предложением должны два или три претендента. Следует установить тонкое равновесие между функциями объявления. Однако, как показывает практика, большинство публикуемых объявлений не являются сбалансированными. Причин много, но наиболее часто встречаемые — желание завлечь на собеседование как можно больше людей (зазывательные объявления), желание найти отличного работника, который согласится на скромную зарплату (фильтрующие объявления) и, наконец, непродуманный подход к составлению объявления.

Поиск через Интернет: изучение резюме кандидатов на сайтах по поиску работы, размещение вакансий на тех же сайтах.

В качестве достоинств пользования Интернетом можно указать оперативность, охват большой аудитории, целенаправленность, дешевизну, анонимность, а к наиболее распространенным недостаткам отнести необязательность кандидатов, неадекватные (ложные) резюме.

Обращение за помощью в городские и районные
центры занятости, на биржу труда, в рекрутинговые агентства.

Обращение в данные организации также является достаточно распространенным методом набора персонала из внешних источников. Здесь можно выделить следующие преимущества:

— значительная экономия времени на поиск специалиста и возможность, не отвлекаясь, заниматься делами организации;

— гарантия соответствия специалиста своей должности, имиджу компании;

— адаптация работника в период испытательного срока за счет ресурсов агентства;

— гарантия замены специалиста в период испытательного срока;

— отсутствие необходимости введения в должность, т. к. вы получаете специалиста с уже имеющимся опытом подобной работы;

— возможность выбора «лучшего из лучших» предоставленных на рассмотрение кандидатов.

Однако данный метод также не лишен недостатков, в числе которых:

— расход денежных средств на оплату услуг по подбору персонала;

— сомнения в том, что агентство предоставит того работника, которого хотелось бы видеть на этом месте;

— сомнения в том, что агентство исполнит свои гарантийные обязательства;

— если вы впервые сотрудничаете с агентством, то требуется время не только для объяснения требований к сотруднику, но и прояснения желаемого результата.

5 Наем в соответствующих учебных заведениях. Организация посылает в учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам посетить фирму. Далее со студентами идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

6 Обращение к собственной базе данных резюме и анкет, полученных от ранее претендовавших на работу людей.

7 Проведение «Дней открытых дверей», «Ярмарок вакансий» на своем предприятии или посещение подобных мероприятий.

8 Сотрудничество с организациями, сокращающими штат.

9 Распространение приглашений на улицах и по почтовым ящикам.

10 Проведение конкурсных проектов с целью привлечения специалистов.

Какие источники набора персонала использовать — полностью зависит от руководителя организации или отдела кадров. Следует помнить, что каждый источник набора персонала имеет не только преимущества, или достоинства, по сравнению с другими источниками, но и определенные недостатки. Универсального, абсолютно эффективного источника привлечения персонала не существует.

Некоторые достоинства и недостатки внутренних и внешних источников комплектования персонала организации приведены в таблицах 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1 — Достоинства и недостатки внутренних источников набора персонала

Внутренние источники набора персонала
Достоинства	Недостатки
1	2
Появление шансов для служебного роста.	Ограничение возможности для выбора кадров.
Повышение степени привязанности к организации.	Возможны напряженность или соперничество в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.	Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Низкие затраты на привлечение кадров.	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент)
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации .
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.
«Прозрачность» кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Таблица 1.2 — Достоинства и недостатки внешних источников набора персонала

Внешние источники набора персонала
Достоинства	Недостатки
Более широкие возможности выбора.	Более высокие затраты на привлечение кадров.
Появление новых импульсов для развития организации.	Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.	Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Плохое знание организации.
	Длительный период адаптации.
	Блокирование возможностей служебного роста для работников организаций.
	Нового работника плохо знают в организации.

Таким образом, внутренние источники набора персонала имеют достаточно много достоинств по сравнению с недостатками, но в данном случае речь идет только о количественном аспекте. С точки зрения качества даже наличие одного отрицательного момента может привести к возникновению конфликтов в коллективе, снижению производительности труда и другим негативным явлениям в организации.

Кроме того, наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит о кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора до определенных пределов. Например, при увольнении даже одного сотрудника из организации происходит нарушение баланса между имеющимися рабочими местами и наличием рабочей силы, а такой метод внутреннего набора как совмещение профессий и функций в определенной мере самоограничен. Поэтому организации приходится задействовать внешние источники привлечения кандидатов на рабочие места.

Подводя итого, можно отметить следующее:

Источники набора персонала соотносятся с кадровыми стратегиями организации — открытой и закрытой. При использовании внешних источников организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В данном случае используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал. Привлечение персонала с помощью внешних источников используется в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

При использовании внутренних источников набора персонала речь идет о закрытой кадровой стратегии, когда организация ориентируется на внутренний найм из числа своих сотрудников или их рекомендации, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. В данном случае организация тщательно сохраняет корпоративную атмосферу, позволяющую в отсутствии детальной регламентации управлять персоналом через систему правил и норм. Привлечение персонала с помощью внутренних средств характерно для тех организаций, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

После того, как сформирована основная база кандидатов на вакантные рабочие места, важней задачей организации является отбор из множества претендентов тех, кто принесет наибольшую пользу данной организации. Поэтому далее рассмотрим основные этапы отбора персонала.

1.2 Комплексная система отбора персонала в современном обществе

Практика Российских компаний в современных условиях показывает, что отбору персонала уделяется достаточно мало внимания. В большинстве случаев при появлении вакантных рабочих мест организации, в целях сокращения издержек на персонал, предпочитают ограничиваться так называемым «Первичным отбором» [33].

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора — отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Первичный отбор ведется посредством сбора и анализа информации, полученной от кандидатов в виде присланных резюме, составленных анкет и проведенных телефонных собеседований.

Отсев идет по двум вариантам:

Резюме — Уточняющее телефонное собеседование — Анкетирование (по мере необходимости).

Телефонное собеседование — Анкетирование.

Данные варианты отбора являются неэффективными — высок риск принятия на работу неподходящего специалиста, что выясниться в период прохождения им испытательного срока. В этом случае придется начинать отбор заново. Данная ситуация является достаточно распространенной и очень хорошо характеризует известную истину: «Скупой платит дважды» — желание снизить издержки на подбор и найм персонала приводит к их возрастанию.

Именно поэтому необходимо формировать комплексную систему отбора персонала, в которой будут отражены все возможные этапы отбора кандидатов.

Комплексная система отбора должна включать следующие последовательные этапы отбора:

Знакомство с кандидатом на основе резюме и анкет.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Собеседование.

Освидетельствование профессиональной пригодности.

Аппаратные исследования.

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения.

Принятие решения о найме на работу.

Последовательность этапов отбора персонала представлена на рис. 1.1.

Размещено на http://www./

Рис. 1.1 — Комплексная система отбора персонала

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Анализ анкетных данных и резюме предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. На данном этапе отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах и резюме, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудников.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора персонала в том случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот этап достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Анкеты представляют собой информацию о кандидатах в стандартизированном виде. Они являются основанием для составления окончательных списков кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету кадров. В анкете указывается информация, необходимая для анализа, а в резюме иногда не указывается полезная для HR-менеджера информация, одинаковая форма анкеты позволяет легко обрабатывать результаты, анкетирование помогает произвести отсев неподходящих соискателей, но не дает полного представления о кандидате, поэтому после анкетирования необходимо провести анализ рекомендаций.

На данном этапе изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этом этапе, особенно для управленческих кадров, может потребоваться отзыв с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Следующим этапом отбора персонала является проведение собеседования.

Работа на данном этапе может быть организована двумя способами:

А) кандидаты приходят в отдел кадров;

Б) кандидаты приходят к руководителю отдела.

Основные положения собеседования [28]:

Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его, и если нужно, заказать пропуск.

Перед собеседованием необходимо ознакомиться с биографией кандидата.

Желательно определить вопросы, которые предполагается задать.

Следует обладать высокой степенью самоконтроля: если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Необходимо спланировать беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т.п.).

Не следует проявлять предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

необходимо представиться кандидату и также кандидата называть по имени и отчеству.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы отнеслись к вам, если бы поменялись ролями.

Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить.

Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

В настоящее время появляется большое количество видов собеседования, которые можно классифицировать по различным критериям.

Виды собеседования в зависимости от степени структурированности:

Структурированное собеседование — по заранее подготовленной схеме. Каждому из последующих кандидатов задаются те же вопросы, что и предыдущему. Структурированное собеседование основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы. Программа этого собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу).

Структурированное собеседование проводится в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий.

Слабоструктурированное собеседование — существует список из 5 — 7 стандартных вопросов, которые задаются всем претендентам. После того, как стандартные вопросы заданы, собеседование проводится в форме свободной беседы.

Неструктурированное собеседование. Как правило, такие интервью начинают словами: «Расскажите мне о себе», а затем обращаются к тем моментам биографии кандидата, которые больше интересуют интервьюера. Такой тип интервью используется, чтобы проверить способность кандидата к самопрезентации или потому что интервьюер не хочет, не может или не видит необходимости на данном этапе вести беседу более структурировано.

Виды собеседования по форме проведения:

Собеседование «один на один».

Преимущества:

Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.

Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно это не надежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе)

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата

Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью. В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубеждены против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.

Это произведет более сильное впечатление на кандидата.

Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.

Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другим.

Данные виды собеседования являются достаточно распространенными. Кроме них в настоящее время выделяют следующие виды собеседования:

комиссионное собеседование;

поведенческое собеседование;

«сфокусированное» собеседование;

биографическое собеседование;

ситуационное собеседование;

критическое собеседование;

стрессовое собеседование.

Следующим этапом отбора персонала является освидетельствование профессиональной пригодности.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника профессиональным качествам и требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При отборе персонала чаще всего используются три типа тестов [33]:

Тесты на квалифицированные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности.

Тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания.

Тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 РР и ММР1, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 РР разработан под руководством Р.Б. Кэттелла и направлен на выделение черт личности. Он представляет собой группировку признаков-факторов личности. Тест ММР1 разработан под руководством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В более общем виде тестирование включает:

Профессиональные тесты.

Психологические тесты.

К профессиональным тестам относятся:

тесты бухгалтерские,

тесты налоговые,

тесты на уровень знания иностранных языков (знание компьютерных программ и т.д.).

Такие тесты включают в себя узкопрофессиональные аспекты, которые должен знать кандидат, и так называемые «открытые вопросы», цель которых — заставить кандидата рассуждать вслух. Последнее дает возможность сделать выводы о том, как человек мыслит.

Успешность деятельности каждого работника зависит и от эффективного использования его индивидуальных качеств. Поэтому специалистов по персоналу кроме профессиональных знаний и умений кандидата интересует его темперамент, характер, направленность и способности, а также мотивация личности, ее духовные ценности, способность человека обучаться, воспринимать новое, достигать хороших результатов в желаемой сфере.

Психологические тесты включают:

интеллектуальные тесты;

тесты личностных характеристик;

тесты межличностных отношений.

Широкое распространение, особенно в организациях малого бизнеса, получили другие методы определения профессиональной пригодности, такие как:

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания;

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных.

В зависимости от специфики определенных видов деятельности (например, в НИИ) у организации может возникнуть необходимость в проведении дополнительного этапа отбора персонала, а именно в проведении аппаратных исследований. Инструментальные измерения — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции). Для некоторых работ претенденты на занятие вакантного места должны пройти медицинский контроль по определенным параметрам.

Важным этапом отбора персонала является анализ результатов, на котором анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личные. На данном этапе желательно разделить всех кандидатов, прошедших основные ступени отбора на 3 группы:

явно непригодные (несоответствие параметров кандидата требованиям к вакансии);

сомнительные (не полное соответствие параметров кандидата требованиям вакансии);

пригодные (в большей степени).

После этого просматривается последняя группа. Если не набирается достаточного числа кандидатов, то следует обратиться ко второй, сомнительной группе.

Заключительным этапом отбора персонала является принятие решения о найме на работу. Службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения или отдела, в который должен быть принят работник, сопоставляются результаты отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из анализа, выбирается кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение и оформляются необходимые документы.

Важно оценить эффективность отбора персонала — насколько правильно был подобран тот или иной кандидат. Приведем сравнительную эффективность методов отбора кандидатов (табл. 1.3).

Таблица 1.3 — Эффективность методов отбора кандидатов

Метод оценки	Уровень эффективности %
Все этапы отбора в совокупности	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50-60
Биографические данные	40
Личностные тесты	40
Интервью-рекомендации	20-30
Астрология, графология	10

Как видно из таблицы, эффективность отбора выше при использовании всех методов отбора в совокупности.

Отбор персонала может проводиться двумя путями:

Внутри организации. В данном случае субъектами проведения отбора будут являться руководители подразделений и сотрудники кадровых служб.

Вне организации, например, с помощью кадровых агентств.

В первом случае вся собранная информация о кандидате формируется, обрабатывается и хранится в организации, во втором — в кадровом агентстве, а организация получает только готового кандидата.

После окончательного выбора кандидата на вакантное рабочее место, его необходимо принять в организацию.

Найм персонала как заключительный этап подбора персонала

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащую заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

В условиях рыночной экономики все отношения между субъектами рынка строятся по принципу ответственности за результаты добровольной договоренности. Трудовые отношения строятся на основе трудовых договоров.

Трудовые отношения — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ст.15 ТК РФ) [37].

Сторонами, как трудовых отношений, так и трудового договора является работник и работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель — либо физическое лицо, либо юридическое лицо (организация).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствие с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ) [37].. В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор.

Разновидности трудового договора (контракта):

Трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях (ст.58 ТК РФ);

Срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок (не более 5 лет) (ст. 59 ТК РФ) [37].;

Трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы (в ТК не рассматривается, т.к. относится к регулированию гражданско-правовых отношений).

Существенными условиями трудового договора являются:

Место работы (с указанием структурного подразделения).

Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция.

Права и обязанности работника.

Права и обязанности работодателя.

Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях.

Систему оплаты труда и социальные гарантии;

Режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации).

Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В ТД могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока и т.д.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме (ст.57 ТК РФ) [37]..

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Каждый руководитель и собственник заинтересован в поиске способа достижения максимальной эффективности всех бизнес-процессов организации.

Не остается без внимания и сфера подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и сотрудников кадровых служб.

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей:

Показатель текучести кадров.

Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

персонал отбор стимулирование предприятие

, (1.1)

Чув — число рабочих уволенных;

Чс — среднесписочное число рабочих.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

, (1.2)

где:

Кн — качество набранных работников;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

В заключение отметим, что эффективный подбор является индикатором престижности организации. Умение из всего многообразия кандидатур отбирать наиболее подходящих для организации, способных работать в условиях экономической и социальной нестабильности — важнейшее условие существования организации на рынке. Человеческие и материальные ресурсы относятся к взаимозависимым и взаимодополняемым ресурсам, функционирование которых должно быть качественным, результативным, эффективным.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106» (далее «Общество») учреждено для осуществления коммерческой деятельности по производству товаров, выполнению работ и оказанию услуг, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и иной хозяйственной деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской федерации.

Местонахождение Общества: Российская федерация, Саратовская область, г. Саратов, станция Кокурино, б/н, база УМ.

ООО «Мехколонна № 106» осуществляет следующие виды деятельности:

строительство зданий и сооружений, в т.ч. новое строительство и ремонт по заказам;

производство общестроительных работ по возведению зданий всех типов: жилых, торговых, производственных, включая производство работ по расширению, реконструкции и восстановлению зданий,;

подготовка строительного участка, (производство земляных работ, уплотнение) строительство временных дорог, инженерных сетей и сооружений;

укладка ремонтных путей, уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;

монтаж легких ограждающих конструкций;

кровельные работы, отделочные работы;

транспортное строительство: железнодорожные магистральные линии (сооружение земляного полотна, устройство верхнего строения пути), железнодорожные подъездные пути, автомобильные дороги III и IV категорий, магистральные дороги и улицы городов, укрепительные работы;

производство отделочных работ, в т.ч. штукатурных, столярных, производство малярных и стекольных работ, производство прочих отделочных и завершающих работ;

аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Устав «Общества» разработан в соответствии с положением Гражданского кодекса РФ и Федерального закона РФ от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом по российскому праву, в своей деятельности руководствуется уставом, имеет круглую печать, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправляемости.

Учредителем общества являются 5 человек.

В соответствии с основными задачами деятельности общество имеет право совершать сделки и иные юридические акты с предприятиями, организациями, обществами и отдельными лицами, строить, приобретать, брать и сдавать в наем всякого рода движимое и недвижимое имущество.

Лицензирующим органом ООО «Мехколонна № 106» является «Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунального хозяйства»

Более подробно общая характеристика организации представлена в Уставе общества с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106» (прилож 1).

2.2 Характеристика организационной структуры управления

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Под организационной структурой предприятия понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

— организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

— оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

наличие в совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации, децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Оргструктура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинении, выполняющих различные функции управления организацией, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной кооперации и специализации, характером и сложностью выпускаемой продукции.

ООО « Мехколонна № 106» имеет следующую структуру управления (рис. 2.1):

Рис. 2.1 — Организационная структура управления ООО « Мехколонна № 106» в 2009 г.

Как видно из рисунка, в Обществе большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители различных подразделений организации. Кадровый отдел подчиняется непосредственному руководителю и имеет горизонтальные связи с другими отделами, т.е. не подчиняется им, а имеет равные с ними полномочия.

Данная организационная структура является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену — генеральному директору подчиняются заместители, бухгалтер, директор по общим вопросам и т.д., которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных менеджеров, специалистов и работников.

В данной организационной структуре управления можно выделить три основных уровня управления, представленные на рис. 2.2:

Рис. 2.2 — Уровни управления

Средством, при помощи которого руководство Общества устанавливает отношения между уровнями функциональных подразделений, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность, в свою очередь, представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной решение.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, к примеру, законами и культурными ценностями.

Таким образом, на основе делегирования подчиненный принимает на себя адресованные ему полномочия и тем самым начинает нести определенную ответственность перед самым высоким уровнем делегирования — перед собранием акционеров.

Из данной организационной структуры управления несколько оторван бухгалтер, который во-первых не имеет в своем подчинении функциональных единиц, а во-вторых, согласно данной организационной структуре — должен принимать на себя часть полномочий и функций генерального директора. Данный момент следует указать в качестве недостатка данной организационной структуры управления.

Для углубления данного анализа рассмотрим функции управленческого персонала.

2.3 Анализ функций управленческого персонала

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников и Уставом.

К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

— внесение изменений и дополнений в Устав;

— определение количественного состава Учредителей Общества;

— увеличение уставного капитала и др.

В промежутке между общими собраниями участников руководство деятельностью осуществляет Совет учредителей. К компетенции Совета учредителей относятся следующие вопросы:

— определение приоритетных направлений деятельности;

— созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

— использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет учредителей избирается годовым общим собранием.

Управление текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Он является единоличным исполнительным органом Общества и избирается Общим собранием сроком на 5 лет.

Функции генерального директора:

— осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

— является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

— обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников Совета учредителей Общества;

— издает приказы, дает указания;

— утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия входят руководящий состав организации, начальники участков, старшие менеджеры, инженерно-технические работники, рабочие, специалисты.

Руководство отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на предприятии отвечает главный инженер, который:

— определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

— обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

— в соответствии с утвержденными планами предприятия среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

— организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно — технических мероприятий, опытно-конструкторских работ;

— обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

— осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

— обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Начальник управления кадрами и трудовыми отношениями выполняет следующие функции:

— возглавляет работу по формированию кадровой политики;

— проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров и выдвижения на руководящие должности;

— организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

— определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию развитию форм участия работников в управление производством;

— контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

— осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

— организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество производимой продукции отвечает начальник технического отдела. Он:

— организует проведение работ по контролю качества выполняемой работы;

— организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

— обеспечивает проверку поступающих на предприятие материалов и ресурсов;

— руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

— обеспечивает контроль за оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.

Работу в области управления финансами осуществляет главный бухгалтер, на него возложены следующие обязанности:

— определяет финансовую политику предприятий;

— осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

— руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

— осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

— принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли;

— обеспечивает представление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

— проводит анализ и оценку финансовых результатов деятельности.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками кадрового отдела.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия к постоянному повышению эффективности организационной структуры.

2.4 Анализ кадрового потенциала

Кадры — совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

К кадрам относят тех работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Персонал шире кадров на ту часть, которая состоит из неквалифицированных и низкоквалифицированных специалистов.

В данном разделе под анализом кадрового потенциала будем понимать под последним не только характеристики собственно кадров организации, но характеристики всего персонала.

Структура кадров на предприятии характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров может быть проанализирована по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

Весь персонал в ООО «Мехколонна № 106» может быть структурирован следующим образом (рис. 2.3):

Рис. 2.3 — Классификация персонала

Производственный персонал — это рабочие, непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставлением услуг. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Основной персонал — рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции.

Вспомогательный персонал — рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Руководители — работники, осуществляющие функции общего управления, которое можно разделить на три уровня:

— высший уровень управления — управление организацией в целом;

— средний — управление основными структурными подразделениями;

— низовой — уровень управления, ориентированный на конкретных исполнителей.

Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, бухгалтеры, диспетчеры и др.

Списочный состав ООО «Мехколонна» представлен в таблице 2.1:

Таблица 2.1 — Динамика списочного состава ООО «Мехколонна»

Параметры	2008 г. (чел)	2009г. (чел)	2010г. (чел)
Списочная численность работников	64	108	151
Списочная численность женщин	4	8	11
Списочная численность внешних совместителей	2	3	4

Данные расчеты определялись как среднесписочное значение за год и более подробно представлены в приложении 2.

Как видно из рисунка, списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат.

Таблица 2.2 — Штатное расписание ООО «Мехколонна»

Должность	Количество
Генеральный директор	1
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам	1
Директор по общим вопросам	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер мат.стола	1
Бухгалтер	1
Главный инженер	1
Нач. управления кадрами	1
Менеджер по персоналу	1
Начальник базы	1
Зам. генерального директора по меж.ре.связям	1
Менеджер по маркетингу	1
Главный механик	1
Менеджер коммерческого отдела	2
Начальник технического отдела	1
Секретарь-референт	1
Старший прораб	1
Начальник строительного участка	1
Прораб	3
Инженер-механик	1
Мастер	4
Механик	4
Снабженец	1
Кладовщик	1
Диспетчер	1
Заведующая лабораторией	1
Лаборант	2
Монтажник по монтажу стальных и ж/б конструкций	5
Токарь	4
Автоэлектрик	1
Электрик	1
Должность	Количество
Газоэлектросварщик	9
Техничка	4
Слесарь	3
Рабочий	2
Сторож базы	4
Водитель автомобиля	54
Водитель самосвала	22
Водитель КАМАЗа	2
Водитель бензовоза	4
Водитель КРАЗа	2
Водитель автокрана	3
Водитель Маза	1
Водитель УРАЛа	2
Водитель УАЗа	2
Водитель автобуса	2
Водитель ЗИЛа	6
Водитель	8
Машинист скрепера	26
Машинист К-701	14
Машинист	31
Моторист	2
Агрегатчик	1
Каменщик	2
ИТОГО	254

Более подробно штатное расписание представлено в приложении 3.

На основе данной таблицы мы можем сделать следующие выводы:

По сравнению с организационной структурой предприятия, которая была представлена на рис. 2.1 за 2009 год произошли изменения. В частности, был расширен отдел бухгалтерии — введены должности специалистов — бухгалтер материального стола и бухгалтер. Также в штатное расписание была введена должность начальника базы. Все должности в настоящее время обеспечены работниками.

По сравнению с 2010 годом произошло увеличение персонала на 254-151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста.

На основании штатного расписания для дальнейших расчетов мы можем структурировать персонал следующим образом:

— Руководители — 9 человек;

— Специалисты — 11 человек;

— Основные рабочие — 225 человек;

— Обслуживающий персонал — 9 человек.

Далее проведем анализ персонала по уровню образования, по возрасту и по стажу работы в организации.

Таблица 2.3 — Характеристика персонала по уровню образования

Категории работников	Среднее	Средне-специальное	Высшее	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	0	0	9	100	9	100
Специалисты	0	0	3	27,3	8	72,7	11	100
Рабочие	150	66,7	45	20	30	13,3	225	100
Обслуживающий персонал	4	44,5	5	55,5	0		9	100

По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении.

Рис. 2.4 — Характеристика персонала по уровню образования (в %)

Все руководители в данной организации имеют высшее образование, среди специалистов также велика доля людей с данной характеристикой — 8 человек из 11. А вот среди рабочих и обслуживающего персонала, наоборот — большинство работников имеют в лучшем случае средне-специальное образование.

Таблица 2.4 — Характеристика персонала по возрасту

Категории работников	До30 лет	31 — 45 лет	46 — … лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	2	22,2	7	77,8	9	100
Специалисты	0	0	4	36,4	7	63,6	11	100
Рабочие	115	51,1	56	24,8	54	24,1	225	100
Обслуживающий персонал	0		2	22,2	7	77,8	9	100

По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении:

Рис. 2.5 — Характеристика персонала по возрасту (в %)

На основании данных можно сделать следующие выводы:

Руководители — это работники, чей возраст больше 31 года (22,2% — от 31 до 45 лет, 77,8% — люди старше 46 лет). Это говорит о том, что при назначении на руководящие должности организация отдает приоритет собственным сотрудникам, или работникам, имеющим большой опыт работы.

Данную тенденцию можно наблюдать и в отношении специалистов — 36,4% — работники в возрастном диапазоне от 31 до 45 лет, 63,6% — старше 46 лет.

Что касается основных рабочих, то здесь зависимость от возраста обратная: большинство основного персонала представлено работниками, находящимися в возрасте до 30 лет (51,1%). Сравнив эти данные с характеристиками основного персонала по уровню образования, можно сделать вывод о том, что основные рабочие приходят в данную организацию после получения среднего образования.

Обслуживающий персонал — это люди предпенсионного или пенсионного возраста — 77,8% из них старше 46 лет.

Таблица 2.5 — Характеристика персонала по стажу работы

Категории работников	0-5 лет	6-10 лет	11 — … лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	0	0	4	44,5	5	55,5	9	100
Специалисты	5	45,5	4	36,4	2	18,1	11	100
Рабочие	178	79,1	17	7,6	30	13,3	225	100
Обслуживающий персонал	3	33,3	0	0	6	66,7	9	100

По данным таблицы построим диаграмму:

Рис. 2.6 — Характеристика персонала по стажу работы

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Все руководители имеют стаж работы в данной организации больше 5 лет, следовательно, организация использует закрытую кадровую стратегию, т.е. еще раз подтверждается тот вывод, что на руководящие должности преимущественно назначаются «свои» сотрудники. В отношении специалистов используется как открытая, так и закрытая кадровая стратегия — примерно половина человек из числа специалистов (45,5%) имеют стаж работы в данной организации меньше 5 лет. 79,1% рабочих также работает меньше 5 лет в данной организации, следовательно, именно здесь наиболее высок процент увольняющихся сотрудников.

66,7% обслуживающего персонала работают в данной организации свыше 11 лет. Как уже было сказано выше, это люди предпенсионного и пенсионного возраста, практически всю трудовую жизнь проработавшие на одном месте и имеющие значительный трудовой стаж.

Расчеты, произведенные в табл. 2.3, 2.4 и 2.5 являются аналогичными. Приведем пример расчета для руководителей при характеристике их по возрасту.

Общее число руководителей принимаем за 100%. Из их числа 2 человека находятся в возрастной группе от 31до 45 лет. Для расчетов составим пропорцию:

9 чел. — 100%;

2 чел. — х%.

Соответственно: х=2*100/9=22,2%.

9 чел. — 100%;

7 чел. — х%.

Соответственно: х=7*100/9=78,8%.

Таким образом, мы получили, что из 100% руководителей 22,2% находятся в возрастной группе от 31 до 45 лет и 78,8% — в возрастной группе свыше 46 лет.

Все остальные расчеты в данном разделе производились аналогичным образом.

Далее проанализируем динамику рабочей силы в ООО «Мехколонна».

Так как показатели численности персонала на конец 2011 года отсутствуют, для выявления динамики будем использовать показатели за 2008, 2009 и 2010 года.

Численность персонала на начало и конец года взята из таблицы, представленной в приложении 2. Данные о количестве принятых и уволенных работников собраны на основе анализа книг учета в отделе кадров ООО «Мехколонна».

1. Среднесписочная численность персонала

Определяется как среднеарифметическое из численности персонала на начало отчетного периода и численности персонала на конец отчетного периода:

(2.1)

Где:

Чс — среднесписочная численность персонала,

Чнп — численность персонала на начало отчетного периода,

Чкп — численность персонала на конец отчетного периода.

Среднесписочная численность персонала в 2008г.составила: (44+95)/2=70 чел.

Среднесписочная численность персонала в 2009г.составила: (95+138)/2=117 чел.

Среднесписочная численность персонала в 2010г.составила: (138+175)/2=157 чел.

2. Общий коэффициент оборота

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

(2.2)

Где:

Чп — число принятых работающих;

Чу — число уволенных работников;

Чс — среднесписочная численность персонала.

Общий коэффициент оборота в 2008 г. составил: (68+17)/70*100=121%.

Общий коэффициент оборота в 2009 г. составил: (82+39)/117*100=103%.

Общий коэффициент оборота в 2010 г. составил: (84+47)/157*100=83%.

3. Коэффициент стабильности кадров

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

(2.3)

Где:

Р`ув — численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период), человек;

Р — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, человек;

Рп — численность вновь принятых за отчетный период работников, человек.

Коэффициент стабильности кадров в 2009 г. составил: 1-(37/(70+82))=0,8.

Коэффициент стабильности кадров в 2010 г. составил: 1-(46/(117+84))=0,8.

4. Коэффициент оборота по приему рабочих

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

(2.4)

Где:

Чп — число принятых работающих;

Чс — среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2008г.: 68/70*100=97%.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2009г.: 82/117*100=70%.

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2010г.: 84/157*100=53,5%.

5. Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

(2.5)

Где:

Чу — число уволенных работников;

Чс — среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию в 2008г: 17/70*100=24,3%.

Коэффициент оборота по выбытию в 2009г: 39/117*100=33,3%.

Коэффициент оборота по выбытию в 2010г: 47/157*100=30%.

6. Коэффициент замещения

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднсписочному их числу.

(2.6)

Где:

Чп — число принятых работников;

Чу — число выбывших работников;

Чс — среднесписочная численность персонала.

Коэффициент замещения в 2008 г.: (68-17)/70=0,7.

Коэффициент замещения в 2009 г.: (82-39)/117=0,37.

Коэффициент замещения в 2010 г.: (84-47)/157=0,23.

7. Коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

(2.7)

Коэффициент текучести кадров в 2008 г.: 17/70*100=24%.

Коэффициент текучести кадров в 2009 г.: 37/117*100=32%.

Коэффициент текучести кадров в 2010 г.: 46/157*100=29%.

По полученным данным составим таблицу.

Таблица 2.6 — Данные о движении рабочей силы

Показатели движения	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Численность персонала на начало года, чел.	44	95	138
Численность персонала на конец года, чел.	95	138	175
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	117	157
Принято на работу, чел.	68	82	84
Выбыло, чел.	17	39	47
В том числе:	—	—	—
— по собственному желанию	17	32	39
— уволено за нарушения	0	5	7
— по объективным причинам	0	2	1
Общий коэффициент оборота, %	121	103	83
Коэффициент стабильности кадров	—	0,8	0,8
Коэффициент оборота по приему работников, %	97	70	53,5
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	24,3	33,3	30
Коэффициент замещения	0,7	0,37	0,23
Коэффициент текучести кадров, %	24	32	29

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Численность персонала в организации ООО «Мехколонна» постоянно увеличивается.

Одновременно с повышением численности вновь принимаемых работников, увеличивается и численность увольняющихся, т.е. растет текучесть кадров.

Общий коэффициент оборота в 2008 и 2009 году составил больше 100% — происходит практически полная замена персонала, или принимается в течение года работников больше, чем численность на начало отчетного периода. Это может свидетельствовать не только о расширении организации, но и об отсутствии укомплектованности штатов на начало года.

Большинство работников увольняются по собственному желанию — это говорит о том, что имеются факторы неудовлетворенности со стороны персонала.

Положительно, что в данной организации малое количество работнико

2.5 Анализ системы стимулирования

Проанализируем динамику заработной платы сотрудников на основе фонда оплаты труда.

Таблица 2.7 — Показатели фонда оплаты труда в ООО «Мехколонна»

Показатели	2009 г.	2010 г.
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9741	14851
Премиальный фонд, тыс. руб.	1948	2970
Итого фонд оплаты труда, тыс. руб.	11689	17821

Проведем анализ средней з/п 1 работника (руб./чел.), который определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации:

Зср = Фот / Чср, (2.8)

Где:

Фот — общий фонд оплаты труда работников организации (руб.);

Чср — среднесписочная численность работников организации (чел.).

В 2009 году:

Зср=11689/117=99,9 тыс. руб./год.

Зср=99,9/12=8,3 тыс. руб./мес.

В 2010 году:

Зср=17821/157=113,5 тыс. руб./год.

Зср=113,5/12=9,5 тыс. руб./мес.

Таким образом, в 2010 году произошло увеличение средней заработной платы на 9,5-8,3=1, тыс. руб./мес.

Однако данный показатель не является достаточно эффективным, так как не отражает текущей уровень инфляции. Для более точного анализа рассчитаем темпы роста средней заработной платы с учетом инфляции.

Анализ темпов роста з/п рассчитываются как отношение средней з/п за плановый и базисный периоды времени:

Тз.п. = (З2/З1) * 100, (2.9)

Где:

З2, З1 — средняя з/п одного работника в отчетном и плановом периодах (руб.);

И2 — уровень инфляции в плановом году (%). В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.

За отчетный период примем 2010 год, а за базовый — 2009 год. Получим:

Тз.п.=113,5 тыс. руб./99,9 тыс. руб.*100=114%.

Сравним данный показатель с уровнем инфляции в 2009 году. В различных источниках показатель уровня инфляции колеблется от 13% до 18%. Это достаточно нестабильный показатели, диапазон варьирования которых широк. Поэтому для определения уровня инфляции возьмем усредненное значение:

И=13+18/2=15,5%.

Темпы роста заработной платы сравниваются с уровнем инфляции следующим образом:

Тз.п.? (100 + И2) (2.10)

Темпы роста з/п должны быть равны или больше уровня инфляции. В противном случае увеличение з/п будет «съедаться» инфляцией.

В организации ООО «Мехколонна» мы собственно и наблюдаем данную ситуацию:

Тз.п.=114%<100+15,5 — в плане необходимо будет предусмотреть увеличение средней з/п за счет внедрения внутренних резервов эффективности (роста производительности труда, сокращения материальных затрат, увеличения объемов производства).

Далее проведем анализ удельного веса фонда оплаты труда в выручке организации. Данный показатель имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат.

Рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени:

ДФ = Фот / В * 100, (2.11)

Где:

ДФ — удельный вес фонда оплаты труда;

Фот — фонд оплаты труда;

В — общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации (руб.).

Выручка организации составила:

В 2009 году: 48704 тыс. руб.

В 2010 году: 63646 тыс. руб.

Рассчитаем удельный вес фонда оплаты труда:

В 2009 году:

ДФ= 11689 тыс./48704 тыс.*100=24% (или 0,24).

В 2010 году:

ДФ=17821 тыс./63646 тыс.*100=28%.

В 2010 году удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации вырос на 28%-24%=4%.

ООО «Мехколонна» является строительной и транспортной организацией, для которых численные значения удельного веса фонда оплаты труда должны находиться в диапазоне от 20% до 35%. То, что удельный вес фонда оплаты труда в 2010 году повысился, позволяет судить о приближению к верхней границы данного диапазона и может рассматриваться как положительная динамика.

Заработная плата — это оплата за результат труда, а также стимул к труду. Руководители стремятся к созданию наиболее эффективной организации оплаты труда. В ООО «Мехколонна № 106» действует две системы:

— тарифная для рабочих;

— бестарифная для руководителей, специалистов, служащих.

Заработная плата является основным стимулом в работе. Однако существуют другие виды мотивации на ООО «Мехколонна № 106»:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве.

2. Материальная помощь выдается один раз в год, в экстремальных случаях в размере двух минимальных зарплат, установленных по РФ.

3. Оплата больничных листов в зависимости от стажа работы.

4. Оплата услуг мобильной связи.

5. Оплата питания (обед).

6. Предоставление кредитов, ссуд сотрудникам.

7. Доставка сотрудников в офис и домой транспортом предприятия.

2.6 Анализ информационной системы

Задачи управления трудовым коллективом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные показатели и постоянно совершенствуется и обновляется на основе применения современных информационных технологий. Информационная система представляет собой комплекс, который включает в себя индивидуальные процедуры и ресурсы, в задачу которого входит сбор первичных данных, преобразование их в информацию и её распространение. Не маловажным фактором является управление информационной системой. Управление информационной системы — это планирование, приобретение, модернизация и использование индивидуальных систем.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой комплекс технических средств, необходимых для классификации и кодировки определенных массивов информации, имеющихся в организации.

Для руководителя организации очень важно своевременно, точно и эффективно владеть информацией, это служит повышению качества работы.

В данной организации, для работы используется программа Excel.

Информационные показатели, характеризующие работу с кадрами, отражаются в комплексах документов, создаваемых и обрабатываемых в кадровой службе. Под обобщающими понятиями «кадровая документация» или «документация по личному составу» подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках предприятия и деятельности самой кадровый службы: персональные и учетные документы, плановые и отчетно-статистические, организационно — распорядительные.

Разновидности документов по функциям и задачам управления кадрами включены в Общероссийский классификатор управленческой документации (документы по приему, переводу увольнению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинарных взысканий и др.). В состав кадровой документации входят следующие документы:

Таблица 2.8 — Состав кадровой документации ООО «Мехколонна»

Кадровая документация	— трудовой договор (контракт); -приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма №Т- 1); -личная карточка (форма №Т- 2); -учетная карточка научного работника (форма №Т- 4); -приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма №Т-5); -приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма №Т-6); -приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма №Т-8); -табель учета рабочего времени (форма №Т-13); — личные заявления работников организации; -графики отпусков. — и др.

Образцы основной кадровой документации представлены в приложении 4.

В отделе кадров ведется следующая номенклатура дел:

Руководящие нормативные документы вышестоящих органов (приказы, постановления, указания по вопросам работы с кадрами).

Штатное расписание предприятия.

Приказы о назначении, повышении в должности, увольнении сотрудников предприятия.

Приказы по основной деятельности (копии).

Приказы о командировании, кратковременных замещения должности.

План работы отдела кадров и отчетов его выполнении.

Протоколы оперативных совещаний.

Материалы профессиональной учебы.

Необходимые нормативные документы по назначению пенсий.

График отпусков сотрудников, предприятия.

Описи личных дел сотрудников, передаваемых в архив.

Картотека трудовых книжек.

Акты на уничтожение дел, временных пропусков и служебных удостоверений.

Документированная информация составляет основу управления, его эффективность в значительной степени базируются на производстве и потреблении информации. Качество информации определяет качество Направления воздействия управления. Правовое обеспечение носит централизованный и локальный характер. К централизованным нормам можно отнести Трудовой кодекс РФ, Закон РФ “О занятости населения в Российской Федерации”, Федеральный закон “Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации” и др.

Информационные потоки в логистических системах имеют некоторые специфические особенности, которые отличают их от всех других видов информационных потоков. Логистические информационные потоки имеют характеристики:

неоднородность (информация, используемая в логистических системах, качественно разнородна);

множественность подразделений — поставщиков информации;

множественность подразделений — потребителей информации;

сложность и трудность практической обозримости информационных маршрутов;

множественность числа передач единиц документации по каждому маршруту;

многовариантность оптимизации информационных потоков.

Известно, что информационный поток, как правило, выражается в определенном виде документации (накладные, счета-фактуры, приказы и пр.). В соответствии с существующим делением документации по видам деятельности, логистические информационные потоки могут быть классифицированы на:

— распорядительные (приказы, распоряжения);

— организационные (инструкции, протоколы, положения);

— аналитические (обзоры, сводки, докладные записки);

— справочные (справки), научные (статьи, рефераты);

— технические (документации по технике безопасности).

Передача и прием информационных потоков осуществляется с помощью носителей памяти человека, документа, магнитного носителя, устной речи и т.п. По виду носителя информации логистические информационные потоки могут быть переданы на бумажные, электронные, смешанные. Носитель информации — это любое материальное средство, фиксирующее информацию. В настоящее время для регистрации информации используются бумажные и электронные носители. Информационный поток может состоять из бумажных и электронных носителей, которые дублируют или дополняют друг друга.

Для того чтобы человек мог воспринять любой вид информации, должна быть осуществлена её индикация. В зависимости от индикации информационные потоки делятся:

цифровые (цифровая запись в документе, цифровое изображение на мониторе);

алфавитные (словесная запись в документе, на экране монитора);

символические (условное изображение на чертежах, организационных схемах);

предметно-визуальные (телеизображение, фотография).

Оптимизационный характер ряда задач построения систем документооборота вытекает из основных технологических требований к документообороту.

Таблица 2.9 — Требования, предъявляемые к документообороту в ООО «Мехколонна»

Прохождение документов кратчайшим путем
Избирательность распределения документов между руководителями и специалистами
Обусловленность перемещения документов деловой необходимостью
Единообразие маршрута движения и состава технологических операций для массовых категорий документов
Однократность выполнения каждой операции

Автоматизированная информационная система электронного документооборота предназначена для организации движения документов между подразделениями предприятия (организации), группами пользователей или пользователями.

Система реализует следующие функции:

создание документов;

регистрация входящих документов;

рассмотрение документа и вынесение резолюции;

просмотр документов;

редактирование документов;

ведение информации по версиям документа;

поиск документов по различным критериям;

организация контроля доступа к документам;

ведение системы словарей, справочников, классификаторов.

Информационная система реализована на основе технологии клиент-сервер и представляет собой сервер баз данных и несколько клиентских приложений. Каждый пользователь системы имеет несколько папок с документами (“Входящие”, “Исходящие” и “На исполнении”), с которыми он работает.

Пользователь может создавать, просматривать, редактировать документ (при этом создаётся новая версия документа, старая версия документа при этом не теряется) и выносить резолюцию по документу. Схема информационных потоков, это способ наглядного представления маршрутов, потоков управленческой информации между подразделениями какой-либо организации. Составляется в соответствии с разделом «Информационные взаимосвязи» Положения о подразделении. Показывает наименование документов, информации, которая поступает в данное подразделение аппарата управления, от кого, с какой периодичностью, а также какие документы выходят из подразделения, кому передаются и их периодичность.

В общем виде схема документооборота ООО «Мехколонна» представлена в приложении 5.

2.7 Анализ системы подбора персонала

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Мехколонна№106» в кадрах, повышения квалификации персонала, постоянная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива, способного решать все задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Мехколонна№106» является:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

5. Использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом

6. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Подбор персонала на ООО «Мехколонна 106» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов а все должности и специальности.

Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Мехколонна». Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Набор кадров организация ведет как из внешних так и внутренних источников. Данная организация предпочитает проводит отбор в основном внутри организации, так как это повышает эффективность и производительность труда работающего персонала.

Если предприятие решает прибегнуть к набору из вне, в этом случае публикуется объявление в СМИ.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбор кандидатов на вакантное место осуществляет согласно числу заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование. Анкета представлена в приложении.

В ООО «Мехколонна 106» с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что представляет возможность большому числу граждан получить работу.

В организации проводятся следующие этапы подбора:

Рис. 2.7 — Схема подбора персонала в ООО «Мехколонна»

Система подбора персонала в ООО «Мехколонна» имеет множество недостатков:

Отдел кадров в данной организации состоит из начальника управления кадрами и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, связанная с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник управления кадрами занимается общими вопросами и осуществляет связи с другими отделами. Между тем, согласно общепринятым нормам, на каждые 75 человек в организации должен приходиться один менеджер по управлению персоналом. Численность персонала ООО «Мехколонна» в 2011 году составляет 254 человека. Исходя из этой численности, отдел кадров должен состоять из 254/75=3 человека.

При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только 1 — СМИ.

Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов — мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.

Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование — претенденты на рабочее место могут приходить каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время.

3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая часть

На основании разработок, отраженных в первом и во втором разделах пояснительной записки, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию деятельности объекта проектирования:

1) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

2) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Мероприятие 1

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Претенденты, получившие информацию об имеющемся в организации вакантном рабочем месте должны прийти в организацию и заполнить стандартную анкету.

Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Мехколонна» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 25 вопросов.

Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

В настоящее время анкета включает 50 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.

В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.

Если сократить количество вопросов в анкете до 25, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.

Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 100 руб.

Рассмотрим денежные затраты организации при первом и втором варианте.

Таблица 3.1 — Соотношение затрат при двух вариантах анкет

Варианты анкеты	Количество вопросов в анкете (шт.)	Время на опрос 1 человека (мин.)	Время на опрос 5 человек (мин)	Время на опрос 5 человек (часы)	Общие затраты на оплату труда (руб.)
1	50	60	300	5	500
2	25	30	150	2,5	250

В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.

При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

Годовые затраты на пересмотр анкет останутся неизменными, так как изменится только количество вопросов в анкете, а не стоимость канцелярских принадлежностей, краски для принтера и т.д.

В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет) составляют 2500 руб./год.

Однако, еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.

В современных условиях в связи с развитием НТП, появлением новых должностей организация не может являться «законсервированной» — она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Это касается и проведения отбора персонала. Поэтому, предполагается, что целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.

Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.

С учетом инфляции: 4000*1,155=4620 руб. Уровень инфляции взят тот же, что и в части 2 пояснительной записки (с. )

Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотр анкетирования составят: 4620 рублей.

Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантах с учетом затрат.

Эффект =26500 — 13250 — 4620 = 8630 руб.

Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

Результативность — это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.).

Производительность — это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников (руб./чел.).

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание:

Е=Э/З,

Где:

Е — экономическая эффективность (доли),

Э — экономия или прибыль (руб.),

З — затраты на создание экономии (руб.).

Е=8630/4620=1,9.

Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

Мероприятие 2.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап адаптации.

В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят — в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие — к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данного дипломного проекта будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

Профессиональная ориентация — первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем — неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации — 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

При анализе движения кадров, представленном в части второй пояснительной записки, были выявлены следующие данные о динамике приема персонала:

Таблица 3.2 — Динамика приема персонала в «ООО Мехколонна №106»

Численность принятого персонала (чел.)	2008 г.	2009 г.	2011 г.
	68	82	84

Как видно из таблицы, численность новых сотрудников организации постоянно растет. Используя усредненные показатели, можно вычислить, что в месяц принимается в среднем от 5 до 7 человек.

В интересах организации, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью организации, так как только в этом случае он будет работать с максимальной производительностью и эффективностью. Поэтому считаем, что проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников — важная задача, стоящая перед руководством организации.

Выделяют следующие субъекты ориентации:

Таблица 3.3 — Субъекты ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как видно из таблицы, субъектами проведения ориентации являются непосредственные руководители и менеджеры по персоналу.

Со стороны организации важно мотивировать их к проведению эффективной ориентации принимаемых сотрудников.

В ООО «Мехколонна №106» субъектами проведения ориентации будут являться следующие лица:

Главный бухгалтер;

Главный инженер;

Начальник отдела кадров;

Начальник базы;

Главный механик;

Начальник технического отдела;

Старший прораб;

Начальник строительного участка.

Для совершенствования профессиональной ориентации предлагается установить данным специалистам ежемесячную надбавку к заработной плате (окладу) в размере 10%. Ориентация проводится по мере необходимости, т.е. тогда, когда на работу принимается новый специалист, поэтому сложно использовать другие методы материального стимулирования (например установить надбавку в зависимости от количества принятых специалистов).

Рассчитаем затраты на организацию данного мероприятия.

Таблица 3.4 — Затраты на проведение ориентации

Субъекты ориентации	Заработная плата (руб.)	Надбавка %	Увеличение з/п (руб./мес.)	Увеличение з/п (руб./год.)
Главный бухгалтер	25000	10	2500	30000
Главный инженер	24000	10	2400	28800
Начальник отдела кадров	25000	10	2500	30000
Начальник базы	20000	10	2000	24000
Главный механик	15000	10	1500	18000
Начальник технического отдела	18000	10	1800	21600
Старший прораб	15000	10	1500	18000
Начальник строительного участка	18000	10	1800	21600
Итого затрат	192 000

Годовые затраты на организацию данного мероприятия составят 192 тыс. руб.

Предположим, что экономическим результатом проведения профессиональной ориентации будет являться увеличение выручки организации на 8% (данные взяты исходя из аналогичного опыта других организаций, например, ТД «Аббат»).

Рассчитаем экономический эффект и экономическую эффективность данного мероприятия.

Е=Э/З,

Где:

Е — экономическая эффективность (доли),

Э — экономия или прибыль (эффект) (руб.),

З — затраты на создание экономии (руб.).

Выручка организации в 2010 г. составила 63646 тыс. руб.

Прибыль определим как разницу между выручкой организации в 2011году и выручкой организации в 2010 году минус затраты на организацию мероприятия.

Разница выручек организации составит: 63646*8/100=5091,68 тыс. руб.

Эффект=5091,68-192=4899,68 тыс. руб.

Эффективность=4899,68/192=25,5.

Эффективность больше 1, значит, мероприятие является экономически целесообразным.

3.2 Технолого-логистическая часть

Объектом изучения и совершенствования теории и практики логистики являются потоковые процессы, направленные на различные ресурсы, определяющие хозяйственную деятельность предприятия.

Любая организация имеет 5 основных типов ресурсов, которыми она должна управлять как соответствующими потоками:

Человеческие;

Материальные;

Технические (включая оборудование и энергию);

Финансовые;

Информационные (включая данные).

Трудовые потоки — это группы экономически активного населения в процессе приложения к ним операций по формированию, преобразованию, перемещению и реализации трудового потенциала, в которых они могут выступать как субъектом, так и объектом экономических отношений, осуществляющие физическое перемещение в географическом, должностное в структурно-иерархическом и профессионально — квалификационное перемещение в информационно-опытном пространствах и отнесённые к временному интервалу.

В данном разделе дипломного проекта мы рассмотрим совершенствование системы подбора персонала путем совершенствования трудовых потоков.

Несоответствие или соответствие работника занимаемой должности во многом определяется эффективностью процесса подбора персонала.

Рассмотрим, как проходит процесс подбора персонала в ООО «Мехколонна №106» с точки зрения трудовых потоков, или движения рабочей силы. В данном случае траектория движения работников определяется последовательностью прохождения этапов отбора при приеме на работу. В организации существуют следующие этапы отбора персонала:

Движение трудовых потоков по данной схеме является недостаточно эффективным, так как в ней отсутствует такой важный элемент, как определение профпригодности кандидата.

Для совершенствования трудовых потоков предлагается добавить в данную схему еще одного этапа — определение профессиональной пригодности в зависимости от той должности, на которую поступает заявка в отдел кадров.

Усовершенствованная схема представлена на рис 3.1.

Рис. 3.1 — Этапы отбора персонала в ООО «Мехколонна №106»

Рис. 3.2 — Усовершенствованная схема отбора персонала ООО «Мехколонна №106»

Как видно, данная схема будет являться более длинной с точки зрения временного периода прохождения отбора кандидатами на вакантное рабочее место, однако именно различные тесты на определение профессиональной пригодности позволяют повысить вероятность найма действительно того работника, который необходим данной организации и будет соответствовать занимаемой должности.

Для организации и практического внедрения данного этапа в организацию необходимо совершить ряд действий:

Разработать тесты для выявления личных и профессиональных качеств кандидата в зависимости от имеющихся в организации должностей.

Разработать методику оценки кандидата по результатам тестирования.

Провести тестирование кандидата.

Оценить результативность тестирования.

Установить пригодность кандидата и должности, на которую он претендует.

Следовательно, необходим специалист, который будет выполнять данные виды работ.

Как было указано во второй части пояснительной записки, отдел кадров в данной организации состоит из начальника управления кадрами и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Между тем, согласно общепринятым нормам, на каждые 75 человек в организации должен приходиться один менеджер по управлению персоналом. Численность персонала ООО «Мехколонна» в 2011 году составляет 254 человека. Исходя из этой численности, отдел кадров должен состоять из 254/75=3 человека.

Предлагаем ввести должность специалиста по кадрам и именно на него возложить организацию определения профессиональной пригодности.

При введении новой должности затраты организации составит годовая заработная плата специалиста по кадрам.

Планируется начисление заработной платы данному специалисту в размере 17 тыс. руб. ежемесячно. Таким образом, затраты организации в год составят 17 тыс. *12 мес. = 204 тыс. руб.

Дополнительных затрат на оснащение данного нового рабочего места организация не понесет, так как располагает собственными неиспользуемыми ресурсами, которые будут задействованы при формировании должности специалиста по кадрам.

Подобная практика в других организациях показывает, что введение данного этапа в процесс отбора персонала позволяет увеличивать годовую выручку организации на 0,02 %.

Рассчитаем эффект и эффективность данного мероприятия.

Е=Э/З,

Где:

Е — экономическая эффективность (доли),

Э — экономия или прибыль (руб.),

З — затраты на создание экономии (руб.).

Выручка организации в 2010 году составила 63646 тыс. руб.

Эффект (Э) = 63646*0,02 — 204 = 1068,92 тыс. руб.

Е=1068,92/204=5,2.

Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

3.3 Экономико-математическая часть

Расчетная часть дипломного проекта осуществлялась с помощью программного продукта Microsoft Excel.

Долгое время и до недавних пор это были ряды и столбцы цифр в различных ведомостях, формах, бланках, отчетах и иных бумажных документах. Сведение данных в такие таблицы и расчеты вручную либо с помощью подручных средств типа счет или калькулятора может потребовать многих часов кропотливого труда. Ручной способ работы с цифрами наглядно и доступен практически любому работнику даже без специальной подготовки. Однако по современным меркам он весьма непроизводителен.

С изобретением компьютеров появилась альтернатива: рутинные обязанности по обработке данных понемногу стали поручать машине. Средством наглядной реализации является электронные таблицы, которые в простой форме соединяют преимущества обоих способов работы с данными. Пользователь получил возможность для размещения данных использовать таблицы на экране монитора, а для их обработки — стандартный набор арифметических операций.

Электронная таблица — это диалоговая система обработки даны. Она представляет собой прямоугольную сетку на экране, ячейки которой могут содержать числа, текст, формулы задающие зависимость значений разных ячеек. Пользователь может просматривать, задавать и изменять значении ячеек. Изменение ячеек приводит к автоматическому изменению зависящих от нее ячеек с немедленным отображением на экране. Область применения электронных таблиц необычайно широко: от введения домашнего бюджета до инженерных расчетов и контроля объемов сбыта продукции и финансового состояния крупного предприятия. После создания электронной таблицы, содержащие в ней данные, легко могут быть представлены в виде диаграмм.

Программы, предназначенные для создания, редактирования и обработки электронных таблиц, называются табличными процессами (редакторами таблиц). Все современные табличные процессы содержат много удобных возможностей оформления данных: форматирования текста, цветовые решения и т.д. Все это делает информацию в электронной таблице удобной для восприятия пользователем. Помимо собственного вычислительных процедур, табличные процессоры могут применяться для решения различных задач моделирования, анализа данных, работы с базами данных. Так как сегодня документы табличных процессов, кроме таблиц цифр, могут содержать другую разнообразную информацию, электронные таблицы стали называться рабочими листами.

В настоящее время наиболее популярным в мире табличным процессором является Microsoft Excel, одна из первых программ, в которой впервые в полной мере было продемонстрировано использование преимуществ среды Windows. Кроме Excel, сюда входят: текстовый процессор Word, система управления базами данных Access, пакет организации контактов и коммуникаций Out look и некоторые другие компоненты. В России Excel, является не просто доминирующей, но по существу, единственной, реально используемой, электронной таблицей для операционной системы Windows.

В состав Excel входят следующие элементы:

Большое число вычислительных табличных функций, включая множество финансовых операций;

Развитый математический аппарат, включая средства статистики;

Наличие средств вариации и анализа данных в стиле «что если…»;

Средства быстрого построения сводных итоговых таблиц с механизмом их удобного преобразования и анализа;

Средства выразительного оформления данных в таблице;

Деловая графика, позволяющая в наглядной и прозрачной форме отобразить полученные результаты в виде диаграмм;

Удобные и естественные средства вывода на печать;

Инструменты работы с географическими картами;

Возможность связанных данных, находящихся в разных таблицах и разных файлах;

Легкие средства получения данных из внешних источников;

Возможность индивидуальной настройки среды пользователем;

Общая для Windows-продуктов возможность перемещения данных из одного приложения в другое. Так, например, в Excel можно переносить материалы из текстового редактора Word и наоборот.

Большинство нетривиальных технологий Excel снабжено специальными инструментами (Мастерами), облегчающими пользователю выполнение необходимых операций для достижения поставленных целей.

Хотя Excel и ориентирован на конечного пользователя, здесь имеются средства программирования, необходимые, например, в случае, если нужно создать собственный интерфейс управления данными. Это алгоритмический язык Visual Basic for Application (Визуальный Бейсик для Приложений), прародителем которого является широко известный хрестоматийный Бейсик. Однако на этом их родство заканчивается. Современный Visual Basic по мощи, гибкости и удобству работы не уступает таким известным языкам, как С++, Delpfi, и является во всем мире очень популярным инструментом как для новичка, так и для профессионального разработчика программы продуктов.

Рассчитает соотношение основных категорий персонала по уровню образования (в %) Microsoft Excel.

Шаг 1. Создадим таблицу и введем исходные данные. Для того чтобы создать таблицу необходимо выделить ячейки и нажать на правую клавишу мыши и выбрать в контекстном меню «Формат ячеек».

В «Формате ячеек» выбираем в верхней строке «Граница» и создаем таблицу.

Шаг 2. Вводим исходные данные: численность руководителей, специалистов, рабочих и обслуживающего персонала (чел). Для того, чтобы подсчитать значение «Итого», используем функцию автосуммы на панели инструментов.

Шаг 3. Введем формулу для расчета численности категорий персонала в %. Например, для расчета численности категории рабочих, входящих в группу со средним образованием, формула будет выглядеть следующим образом:

fx=B5*I5/H5

Получаемое значение: 66,667.

Для определения процентного соотношения других категорий персонала действуем аналогичным образом.

Приведем пример постройки диаграммы по данной таблице. Используем мастер диаграмм.

Шаг 1. Выделяем таблицу, на панели инструментов выбираем значок «Мастер диаграмм», тип диаграммы (в данном случае — гистограмму) и нажимаем кнопку «Далее».

Шаг 2. Источники данных вводятся автоматически из выделенной в шаге 1 таблицы. Нажимаем кнопку «Далее».

Шаг 3. Задаем параметры будущей диаграммы и нажимаем кнопку «Далее».

Шаг 4. Размещаем диаграмму на отдельном или имеющемся листе и нажимаем кнопку «Готово».

3.4 Экология и безопасность жизнедеятельности

Нормы производственного микроклимата установлены системой стандартов безопасности труда ГОСТ 12.1.005 — 88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны». Они едины для всех климатических зон с некоторыми незначительными отступлениями.

В этих нормах отдельно нормируется каждый компонент микроклимата в рабочей зоне помещения: температура, относительная влажность, скорость воздуха в зависимости от способности организма человека к акклиматизации в разное время года, характера одежды, интенсивности производимой работы и характера тепловыделений в рабочем помещении.

Для оценки характера одежды (теплоизоляции) и акклиматизации организма в разное время года введено понятие периода года. Различают теплый и холодный период года. Теплый период года характеризуется среднесуточной температурой наружного воздуха +10 °С и выше, холодный -ниже +10 °С.

При учете интенсивности труда все виды работ, исходя из общих энергозатрат организма, делятся на три категории: легкие, средней тяжести и тяжелые. Характеристику производственных помещений по категории выполняемых в них работ устанавливают по категории работ, выполняемых 50 % и более работающих в соответствующем помещении.

К легким работам (категории I) с затратой энергии до 174 Вт относятся работы, выполняемые сидя или стоя, не требующие систематического физического напряжения (работа контролеров, кассиров и др.). Легкие работы подразделяют на категорию 1а (затраты энергии до 139 Вт) и категорию 1б (затраты энергии 140 — 174 Вт). К работам средней тяжести (категория II) относят работы с затратой энергии 175 — 232 Вт (категория II а) и 233-290 Вт (категория II б). В категорию II а входят работы, связанные с постоянной ходьбой, выполняемые стоя или сидя, но не требующие перемещения тяжестей, в категорию II б -работы, связанные с ходьбой и переноской небольших (до 10 кг) тяжестей — тяжелым работам (категория III) с затратой энергии более 290 Вт относят работы, связанные с систематическим физическим напряжением, в частности с постоянным передвижением, с переноской значительных (более 10 кг) тяжестей.

По интенсивности тепловыделения производственные помещения делят на группы в зависимости от удельных избытков явной теплоты. Явной называется теплота, воздействующая на изменение температуры воздуха помещения, а избытком явной теплоты-разность между суммарными поступлениями явной теплоты и суммарными теплопотерями в помещении. Явная теплота, которая образовалась в пределах помещения, но была удалена из него без передачи теплоты воздуху помещения (например, с газами от дымоходов или с воздухом местных отсосов от оборудования) при расчете избытков теплоты не учитывается. Незначительные избытки явной теплоты — это избытки теплоты, не превышающие или равные 23 Вт на 1 м3 внутреннего объема помещения. Помещения со значительными избытками явной теплоты характеризуются избытками теплоты более 23 Вт/м3.

В рабочей зоне помещения согласно ГОСТ 12.1.005-88 могут быть установлены оптимальные и допустимые микроклиматические условия. Оптимальные микроклиматические условия — это такое сочетание параметров микроклимата, которое при длительном и систематическом воздействии на человека обеспечивает ощущение теплового комфорта и создает предпосылки для высокой работоспособности. Допустимые микроклиматические условия — это такие сочетания параметров микроклимата, которые при длительном и систематическом воздействии на человека могут вызвать напряжение реакций терморегуляции и которые не выходят за пределы физиологических приспособительных возможностей. При этом не возникает нарушений в состоянии здоровья, не наблюдаются дискомфортные теплоощущения, ухудшающие самочувствие и понижение работоспособности. Оптимальные параметры микроклимата в производственных помещениях обеспечиваются системами кондиционирования воздуха, допустимые параметры — обычными системами вентиляции и отопления.

Методы снижения неблагоприятного влияния производственного микроклимата регламентируются «Санитарными правилами по организации технологических процессов и гигиеническими требованиями к производственному оборудованию» и осуществляются комплексен технологических, санитарно-технических, организационных и медико-профилактических мероприятий.

Ведущая роль в профилактике вредного влияния высоких температур, инфракрасного излучения принадлежит технологическим мероприятиям: замена старых и внедрение новых технологических процессов и оборудования, способствующих оздоровлению неблагоприятных условий труда. Внедрение автоматизации и механизации дает возможность пребывания рабочих вдали от источника радиационной и конвекционной теплоты.

К группе санитарно-технических мероприятий относится применение коллективных средств защиты: локализация тепловыделений, теплоизоляция горячих поверхностей, экранирование источников либо рабочих мест; воздушное душирование, радиационное охлаждение, мелкодисперсное распыление воды; общеобменная вентиляция или кондиционирование воздуха. Общеобменной вентиляции при этом отводится роль -доведение условий труда до допустимых с минимальными эксплуатационными затратами.

В ряде офисных и складских помещений ООО «Мехколонна №106» работники находятся под влиянием микроклимата. В связи с чем следует обратить особое внимание на состояние среды, в которой находятся работники.

На работников могут оказать влияние следующие факторы: температура, относительная влажность, скорость движения воздуха; интенсивность теплового излучения от работающей техники. Нормальное тепловое самочувствие человека при выполнении им работы любой категории тяжести или осуществлении покупок достигается при соблюдении теплового баланса. ООО «Мехколонна №106» большинство помещений оборудованы специальными установками для кондиционирования, регулирующими уровень температуры и влажности, часть же помещений (например, склад) оборудованы лишь вентиляторами, которые в жаркую погоду не могут регулировать температуру воздуха в полном объеме. Рассмотрим основные соотношения нормативных показателей микроклимата и фактических (рис. 3.4).

Рис. 3.3 — Показатели температуры воздуха: нормативные и на территории склада ООО «Мехколонна №106»

На основании данных рисунка можно отметить, что фактический показатель температуры воздуха превышает нормативный на 70С. В основном это происходит в жаркое время года. Зимой температура воздуха в складских помещениях организации находится в пределах норматива. Нормальной считается температура от 16 до 250С.

Рис. 3.4 — Показатели относительной влажности: нормативные и на территории склада ООО «Мехколонна №106»

На основании данных рисунка 3.6 можно отметить, что фактический показатель относительной влажности превышает нормативный на 4% в зимнее время года. Летом показатель находится в пределах нормы. Повышенная влажность затрудняет теплообмен между организмом человека и внешней средой вследствие уменьшения испарения влаги с поверхности кожи, а низкая влажность приводит к пересыханию слизистых оболочек дыхательных путей.

Рис. 3.5 — Показатели скорости движения воздуха: нормативные и на территории склада ООО «Мехколонна №106»

На основании данных рисунка 3.6 можно отметить, что скорость движения воздуха превышает пределы нормы: от 0,3 до 1,5 м/сек. Движение воздуха в складском помещении улучшает теплообмен между телом человека и внешней средой, но излишняя скорость движения воздуха повышает вероятность простудных заболеваний. В организации пониженная влажность воздуха и повышенное содержание пылевых частиц. Это объясняется наличием высокого электростатического поля и намагничиванием пыли на поверхность материалов. Постоянное отклонение от нормальных параметров в ООО «Мехколонна №106». приводит к перегреву организма служащих склада, что приводит к быстрой утомляемости, слабости, головокружению. Для исключения перечисленных выше негативных последствий необходимо правильно выбрать параметры микроклимата в складских помещениях.

Для этого необходимо установить в складских помещениях системы регулирования микроклимата, обеспечивающие оптимальный уровень влажности и температуры воздуха.

3.5 Эффективность мероприятий

В результате расчетов, проведенных в третьей части пояснительной записки, сделаем общий вывод о целесообразности и эффективности проведения мероприятий (таблица 3.5). В результате исследования можно отметить, что предлагаемые нами мероприятия направлены на совершенствование подбора персонала.

Таблица 3.5 — Эффективность мероприятий дипломного проектирования

Мероприятия	Р (руб.)	З (руб.)	Э (руб.)	Е
Пересмотр анкетирования	13250	4620	8630	1,9
Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников	5091680	192000	4899680	25,5
Совершенствование трудовых потоков (отбор персонала)	1272920	204000	1068920	5,2
ИТОГО	6377850	400620	5977230	14,9

Р — результаты внедрения мероприятия. Определяются дополнительной выгодой, которую получит организация от внедрения мероприятия (руб.).

З — затраты на внедрение мероприятия (руб.).

Э — экономический эффект, определяемый как разница между результатами от внедрения мероприятия и затратами на его создание (руб.).

Е — эффективность предлагаемых мероприятий, рассчитанная путем соотношения экономического эффекта и затрат (доли).

В результате внедрения предложенных мероприятий потребуются затраты в сумме 400620 рублей, ожидаемый эффект равен 5977230. Совокупная эффективность составит 114,9.

Соотношение совокупных затрат и ожидаемого эффекта представлены на рисунке 3.8.

Рис. 3.6 — Соотношение совокупных затрат и эффекта от внедрения мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования сформируем основные выводы. В результате изучения теоретических материалов, в первой главе дипломного проекта было определено, что одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного подбора персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу деятельности общества с ограниченной ответственностью «Мехколонна № 106». На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Организационная структура ООО «Мехколонна» является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену — генеральному директору подчиняются заместители, бухгалтер, директор по общим вопросам и т.д., которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных менеджеров, специалистов и работников.

Списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат. По сравнению с 2010 годом произошло увеличение персонала на 254-151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста.

Все руководители в данной организации имеют высшее образование, среди специалистов также велика доля людей с данной характеристикой — 8 человек из 11. А вот среди рабочих и обслуживающего персонала, наоборот — большинство работников имеют в лучшем случае средне-специальное образование.

В отношении руководителей и обслуживающего персонала организация применяет закрытую кадровую стратегию, а в отношении специалистов и основных рабочих кадровая стратегия является как закрытой, так и открытой.

Одновременно с повышением численности вновь принимаемых работников, увеличивается и численность увольняющихся, т.е. растет текучесть кадров. Большинство работников увольняются по собственному желанию — это говорит о том, что имеются факторы неудовлетворенности со стороны персонала.

При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только 1 — СМИ.

Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов — мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования. Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

В третьей главе дипломного проекта обозначены основные мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала. Были предложены следующие мероприятия:

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Совершенствование трудовых потоков с точки зрения прохождения этапов отбора персонала.

Все предложенные мероприятия базируются на выявленных недостатках. По каждому мероприятию было проведено обоснование экономического эффекта и эффективности. Все мероприятия являются экономически эффективными и реально осуществимыми в рамках данной организации.

В результате внедрения предложенных мероприятий потребуются затраты в сумме 400620 рублей, ожидаемый эффект равен 5977230. Совокупная эффективность составит 14,9.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А. Управление персоналом. — М.: ЮристЪ, 2007. — 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. — 352 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: ЮристЪ, 2007. — 496 с.

4. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». — М.:«ЮНИТИ»,2004.- 326.

5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. — СПб: «Питер», 2009. — 211 с.

6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 472 с.

7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2008. — № 12. — С. 6-8.

8. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2008. — № 11. — С. 16-17.

9. Жариков Е.С. Психология управления. — М.: Проспект, 2009. — 298 с.

10. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. — М.: Дело, 2004. — 304 с.

11. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. — М.: ЮристЪ, 2007. — 314 с.

12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарике, 2008. — 315 с.

13. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 378 с.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2008. — 412 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие — 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид — Заде, Т.А. Родкина. — М.: Из-во «Экзамен», 2005. — 480 с.

16. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Дело, 2008. — 199 с.

17. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. — М.: Зерцало, 2008. — 303 с.

18. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. — М.: ЮристЪ, 2007. — 114 с.

19. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. — М.: Проспект, 2007. — 301 с.

20. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2007. — 374 с.

21. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. — Иваново: Дом книги, 2000. — 256 с.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 368 с.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 376 с.

24. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. — М.: Альфа-Пресс, 2007.-184 с.

25. Маслов Е.В. Управление персоналом. — Новосибирск: Рассвет, 2000. — 309 с.

26. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 6. — С. 8-12

27. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Высшая школа, 2009. — 501 с.

28. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. — М.: Зерцало, 2009. — 198 с.

29. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. — 2000. — № 4. — С. 12-16.

30. Познай себя и других: Популярные тесты. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. — 400 с.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 250 с.

32. Самыгин С.И. Управление персоналом. Изд. 2-е. / С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец.- Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 380 с. — ISBN 5-222-008035-8.

33. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 203 с.

34. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Высшая школа, 2000. — 362 с.

35. Трудовой кодекс РФ. — М.: ООО «ВИТРЕМ», 2004. — 192 с. — ISBN 5-94653-070-4.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 2008. — 515 с.

37. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. — М.: Гардарике, 2007. — 398 с.

38. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. — М.: ЮНИТИ, 2004. 176 с.

39. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2007. — 301 с.

40. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. — СПб: Изд-во АЛЬФА, 2009. — 250 с.

41. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. — М.: Финпресс, 2000. — 306 с.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: ЮристЪ, 2009. — 268 с.

43. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. — М.: Зерцало, 2009. — 348 с.

44. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 251 с.

45. Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2007. — 213 с.

Размещено на