Пример дипломной работы по валютным отношению: «Разработка системы мероприятий по совершенствованию качества банкетного обслуживания в ресторане на примере «Гранд Отель Европа»»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЕСТОРАННОГО РЫНКА БАНКЕТНЫХ УСЛУГ

1.1.ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

РЕСТОРАННОГО РЫНКА БАНКЕТНЫХ УСЛУГ.

1.2. АНАЛИЗ РЫНКА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА.

1.3. КЕЙТЕРИНГОВОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ И БАНКЕТНЫЙ СЕРВИС В

ГОСТИНИЦАХ …

1.4. КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ КАК ОСНОВА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЛУЖБЫ………..

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ООО «ЕВРОПА ОТЕЛЬ»…

2.1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАННЫХ СЛУЖБ ГОСТИНИЦЫ

«ЕВРОПА».

2.2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ.

2.3. ПОДГОТОВКА И ОРГАНИЗАЦИЯ БАНКЕТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В

ГОСТИНИЦЕ..

2.4.КОРРЕКТИРОВКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СУЩЕСТВУЮЩИЕ

ОБУЧАЮЩИЕ ПРОГРАММЫ ГОСТИНИЦЫ КАК ВАЖНЕЙШИЕ

ЭЛЕМЕНТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ

2.5. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В КАЧЕСТВЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ,

МЕРОПРИЯТИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ..

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА БАНКЕТНОГО

ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГРАНД ОТЕЛЬ «ЕВРОПА»…

3.1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА БАНКЕТНОГО

ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГРАНД ОТЕЛЬ «ЕВРОПА» ..

3.2. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ВНЕДРЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ .

3.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК..

Выдержка из текста работы

Работа любой Российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Актуальность темы дипломного проекта состоит в, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматриваются как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются подбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работника по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить, и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору.

Подбор и выбор персонала — центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу. Прежде всего, такая задача решается отделами кадров. Там отрабатываются единые методы подбора и выбора, а также линия поведения в соответствии с традициями предприятия и трудовым законодательством. Если не следовать намеченному курсу действий, можно легко принять ошибочные решения.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на должность. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы дипломного проекта по теме «Организационные аспекты подбора персонала на предприятии».

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «АГ-Моторс Балашиха».

Предмет исследования — система организации подбора персонала.

Цель дипломного проекта — разработка организационных мероприятий по совершенствованию подбора персонала на предприятии.

Исследовательские задачи дипломного проекта:

— исследование теории отбора и найма персонала и методов его осуществления;

— анализ внутренней среды ООО «АГ-Моторс Балашиха»;

— анализ проведения подбора кандидатов на вакантные должности, используемой на данном предприятии;

— разработка мероприятий по совершенствованию подбора и найма персонала для устранения выявленных проблем.

Теоретическую и методическую базу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. Практические данные взяты из организационных документов и кадровой документации ООО «АГ-Моторс Балашиха». В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Кибанова А.Я., Авдеева Е. В., Ивановой С. В., Дятлова В.А., Валинурова И.Д., Мескон М.Х., Кей Б., Мерман Э., Миддлтон, Дж. Шахмалов Ф.И. Особое внимание было уделено изучению материалов, опубликованных в периодических изданиях — «Маркетинг в России и за рубежом», «Кадровик», «Правовед», «Финансовый директор» и другие.

Методологической основой исследования является диалектический метод познания и системный подход. В процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как анализ и синтез, методы группировки, сравнения и др.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений:

первая глава посвящена историческим и теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

вторая — анализу существующей системы проведения подбора кандидатов на вакантные должности на ООО «АГ-Моторс Балашиха»;

в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха».

Глава 1. Теоретические основы подбора персонала

1.1 Исторический аспект отбора кадров

Греческий мудрец Гераклит говорил о том, что важнейшей заботой общества является «заблаговременная подготовка лучших людей к управлению государством». Не менее великий мыслитель Платон в IV в. до н.э. сформулировал важнейшие условия прочности государства: «К государственному благоустройству относятся две вещи: во-первых, установление должностей и будущих должностных лиц, то есть определение их количества и способа введения их в должность; во-вторых, надо установить, какими законами будет ведать каждая из должностей, и определить количество и качество этих должностей».

С давних пор у могущественных правителей возникал вопрос: как собрать людей для того, чтобы провести определенные работы — построить пирамиды, посчитать казну, собрать урожай, приготовить еду и так далее. Все мы знаем, что на заре существования более-менее цивилизованного мира людей такие вопросы решались с помощью военных действий. Плененные становились работниками поневоле — рабами, которые и выполняли приказы и поручения своих владельцев.

Еще 4-5 тысяч лет назад, в период формирования рабовладельческих государств, на Древнем Востоке (Шумер, Египет, Аркада) пользовались отбором персонала. Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу. К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий.

Для реализации подобных задач издавна формировался специальный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. Традиционно в странах Востока высшие органы администрации включали управления кадров. Например, в царстве Ся древнего Китая таким кадровым органом был Гуаньцзис — управление гражданскими чиновниками и кадрами армии. Это управление ведало учетом и комплектованием кадров. Такие подразделения наводили справки о будущих чиновниках и других подданных правителя, нередко используя эту информацию против них.

Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект. Наивысшие достижения подбора приходятся на период рассвета Древней Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Летописи свидетельствуют, что первая служба по трудоустройству появилась в Германии в 14 веке. В наполеоновские времена Британия и Франция конкурировали в «приватизации» людей — носителей уникального опыта и знаний. Эти страны активно завлекали к себе талантливых специалистов через специально созданные организации, которые зарабатывали «хорошие» деньги за поставку умных «голов». Увеличилось понимание значимости «человеческого фактора» в успехе каждой кампании в частности и экономики империй в целом.

О том, как развивалась и совершенствовалась технология поиска и отбора персонала написано не так много, хотя это достаточно значимый вопрос для понимания современного состояния и анализа этой проблемы HR-менеджмента.

В ХХ веке ценность человеческих ресурсов, так или иначе, признается всеми. Но так было не всегда, и формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Период появления системы подбора кадров разделяется на три этапа:

— донаучный;

— классический;

— современный.

Донаучный этап начинается 4-5 тысяч лет назад во время образования рабовладельческих государств в Древнем Востоке. Выше уже приводились примеры донаучного этапа В Древнем Востоке.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII — ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Ф. Парсонс и известный немецкий психолог Г. Мюнстерберг. Они работали в русле молодой науки психотехника, целью которой стало практическое применение психологии к задачам культуры.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам прошлого века. В эти годы широко распространяется учение Ф. Тейлора о научной организации труда.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса — выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос.

В России также активно использовали открытия психотехники, связанные с отбором персонала. В начале XX века И.И. Рихтер, Н. Мельников, В.А. Рождественский и др. занимались разработкой требований к различным профессиям и способов измерения требуемых характеристик. Считалось, что идея подбора работ более гуманна, чем идея отбора людей по принципу профпригодности.

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб — перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики — можно считать создание в конце 1950-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций: умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт. Но, прежде всего, это были энергия, ум и характер.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей сложилась разветвленная система заводских служб персонала.

Интересно отметить, что под подбором кадров в советское время понималось «организованные субъектом социалистического управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров». Активно разрабатывались принципы подбора кадров: принцип подбора по политическим и деловым качествам; принцип сочетания «старых» и «молодых», «своих» и «чужих» кадров; непременный принцип партийности и др.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

В 90-х годах в свободной продаже начала появляться западная бизнес-литература, иностранные компании, открывающие производство в России, показали отечественным руководителям, как важно грамотно и эффективно поставить работу по управлению персоналом, в том числе и по подбору и отбору кадров.

Сегодня многие российские компании успешно используют западные технологии в области управления человеческими ресурсами, хотя, к сожалению, многие еще не поняли, насколько важно адаптировать западные модели к условиям российской действительности при использовании психологических методов для отбора кандидатов.

1.2 Профессиональная организация отбора и найма персонала

Отбор кадров — одна из частей процесса найма персонала. Из всех претендентов на вакансию отбирается один или несколько кандидатов. Это соискатели, которые наиболее пригодны для исполнения обязанностей на этом рабочем месте или должности.

Персонал — это самый уникальный объект управления в организации. Именно его уникальность лежит в основе сложности управления персоналом. Так как персонал является «одушевленным», то он способен иметь собственное решение для любых производственных задач, иметь не только возможность, но и право критически оценивать требования, предъявляемые к нему работодателем. А также персонал обладает субъективными интересами (именно на них строится мотивация), и именно эта субъективность делает реакцию на управленческое воздействие непредсказуемой и неопределенной (человеческий фактор). От обеспеченности организации необходимыми трудовыми ресурсами и экономически обоснованного их использования зависит ряд основных показателей эффективности производства: объем и своевременность исполнения всех работ, степень использования всех машин, механизмов, сложность используемых на производстве технологий, качество выпускаемой продукции, ее себестоимость и, как следствие, прибыль, конкурентоспособность и т.д.

Одной из основополагающих целей в области управления человеческими ресурсами является создание условий для обеспечения постоянного притока качественных кадров извне, который будет поддерживать и обеспечивать конкурентоспособность и экономическую эффективность данной организации. Подбор и найм персонала является первым и ключевым шагом на пути к реализации основной цели управления человеческими ресурсами.

Сегодня используется масса методик по отбору работников на вакантное место. Существует ли идеальная технология подбора персонала, с помощью которой можно набрать кадры? Подбором персонала в компании занимается HR-отдел. Это его основная задача. Если менеджеры этого отдела хорошо знают свое дело, то проблем с открытием новой должности не будет. Все наоборот — специалистами это воспринимается, как отличный способ привнести в компанию принципиально новые идеи, способствующие ее развитию.

Подбор персонала — специально разработанная система действий по привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми качествами для достижения определенных целей, четко обозначенных руководством. Проще говоря, подбором персонала является поиск, дальнейшая оценка профессиональных качеств и наем людей. Подбор персонала, осуществляемый на высоком уровне, поможет со временем приумножить доход компании, повысить эффективность труда и поднять дух единства коллектива. Некачественный же подбор приведет лишь к невыполнению поставленных целей и задач, срывам сроков поставок и сбоям в бизнес-процессах компании. В конечном итоге, опять потребуется тратить силы, время и деньги на отбор новых людей.

Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо.

Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на качественной бумаге, быть не длиннее одной страницы и включать следующие пункты (в порядке убывающей важности):

— какую должность Вы хотели бы занимать;

Ваши специфические цели работы на данном месте;

— конечные цели Вашей карьеры;

— причина, по которой Вы ищете работу;

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием переведусь», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. В приложении А приведен образец анкеты, используемой в Германии.

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого типа проводящий ее не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, т. к. не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. В приложении Б приводится макет бланка для беседы на должность менеджера, используемый некоторыми службами персонала в США.

При проведении беседы по третьему типу у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от ситуации и характера заявителя.

Тем не менее, имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по третьему типу, используемые в США.

В Англии для беседы с принимаемыми рабочими чаще всего используется так называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной, психологии. Он включает:

а. Физические характеристики — здоровье, внешность, манеры.

б. Образование и опыт.

в. Интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы.

г. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

д. Интересы — любое хобби, которое может характеризовать личность.

е. Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность.

ж. Личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Чаще всего кандидатами на работу задаются кадровикам следующие вопросы:

а. Как оценивается исполнение работы?

б. Как много переводов с одного участка на другой?

в. Какова политика продвижений?

г. Имеет ли предприятие программы по обучению и совершенствованию?

д. Как велика ответственность, которая ложится на новых рабочих?

е. Оказывается ли предпочтение закончившим образование?

ж. Какова политика компании в области дополнительного образования?

з. Каков имидж компании в обществе?

и. Каковы социальные гарантии?

Собеседование при приеме на работу делится на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, проявлять дружелюбие и интерес к личности интервьюируемого.

Главная цель основной части — получение информации для оценки в опрашиваемом качеств, требуемых для данной должности, и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

— достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

— желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

— является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При недостаточной квалификации кадровика беседа может оказаться малоэффективной или повлечь за собой судебное разбирательство.

Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

7. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Бестактность, невежливость.

10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

11. Непонимание общепринятых правил.

Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Например, тест на способности — шкала Векслера на умственные способности взрослых — состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа «действий» состоит из заданий — завершить рисунок, собрать предметы и т. д. Широко используются калифорнийский тест умственной зрелости, тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и др.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идет о полиграфе, называемом иногда детектором лжи.

Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Вот два образца таких вопросов: «Вас зовут Дарьяна?», «Вы когда-нибудь воровали?». Первоначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он в большей степени используется для проверки данных. Его использование обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса и, объективность оценки не может гарантироваться, т. к. многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

— необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

— необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

— необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы — хорошие друзья, второй — максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы — властные и творческие личности.

В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, т. к. достоверных тестов пока не существует, в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу — профориентационная и адаптационная работа.

И еще одна рекомендация для отбора кадров. Если все у претендента кажется нормальным, но Вы почему-то сомневаетесь, не принимайте решения о приеме. Интуиция играет очень важную роль, доверяйте ей.

1.3 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

— предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

— сбор информации о кандидате (от других людей);

— личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

— групповые методы отбора;

— экспертные оценки;

— собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегают все больше работодателей.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Его еще иногда называют шоковым, что, пожалуй, в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата.

Бывают и особо показательные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью, на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями получили следующее предупреждение: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто умеет его танцевать, соответствует нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить этот танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая ее очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же серии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились проявить себя в роли толстого животного, но рекрутеры, надо полагать, насладились зрелищем… Однако теперь, зная о таком сценарии подбора сотрудников, не каждый решится приехать на собеседование в эту компанию.

Однако на фоне возможных отрицательных последствий применения данного метода нельзя не отметить и очевидную его полезность в отборе персонала на определенные должности, например, позиции секретаря или кассира в банке. Представим себе такую ситуацию: будущий шеф секретаря в порыве гнева кидает мобильный телефон в не угодившего сотрудника. Много ли найдется терпеливых кандидатов, готовых работать в таких условиях, и как оценить терпеливость кандидата? В такой ситуации метод шокового интервью способен стать незаменимым помощником рекрутера.

Следующее место в нашем рейтинге занимает так называемое Brainteaser Interview (дословно — «интервью, щекочущее мозг») — метод, который особенно любят российские представительства западных компаний. Суть его в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно, целевая аудитория для использования Brainteaser-интёрвью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако, по рассказам очевидцев, работодатели не гнушаются применять данный метод и при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность Brainteaser-интервью принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами этого метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из СЕО компании, идя по улице, придумал вопрос «А почему крышки канализационных люков круглые?» — и с успехом использовал его во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами.

Например, известная загадка про крестьянина, которому надо перевезти на другой берег козла, капусту и волка при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а волк может съесть козу которая, в свою очередь, может съесть кпусту.

2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа.

3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления.

Например, предложение сконструировать солонку или продать собеседнику ручку, лежащую на столе.

На третьем месте в нашем рейтинге — метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода у нас в стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет его в своей практике подбора персонала. Его статьи на эту тематику неоднократно печатались в журнале «Управление персоналом». Сама физиогномика как наука отсчитывает свою историю с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по этой дисциплине — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775-1778). Однако следует заметить, что методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне.

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика. Эта наука — не побоимся этого слова — изучает процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например в биографическом интервью («Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?»). В 90% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

На пятое место мы поставили графологию. Говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность на основе графологии до сих пор остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость здесь, конечно, наблюдается.

На шестом месте нашего рейтинга — гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу.

И, наконец, почетное последнее место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, — она также принадлежит перу Б. Хигира.

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора	Доля общего числа	обследованных, %
	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка	97	67
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Заполнение бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)	6	1
Другие	3	2

С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии№организации,№ее культуре и особенностях№тех руководителей, «под которых» подбирается кандидатСчитается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых№затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А.), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.

Последним№этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт — это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть следующих видов: трудовые договора, внутрихозяйственные договора, гражданско-правовые договора.

Глава 2. Анализ проведения подбора кандидатов на вакантные должности на примере ООО «АГ-Моторс Балашиха»

2.1 Анализ структуры и деятельности ООО «АГ-Моторс Балашиха»

ООО «АГ-Моторс Балашиха» создано в конце 2012 года.(см. приложение А) Сегодня компания является официальным российским дилером Hyundai Motor Compani.

Клиенты выбирают АГ — Моторc за неизменно высокое качество обслуживания и возможность подобрать наиболее подходящую модель в линейке Hyundai.

Миссия компании — удовлетворение потребности клиентов в приобретении необходимого транспортного средства.

В цели компании входит стать лидером по продаже автомобилей Hyundai, получение максимальной прибыли, привлечение большего количества клиентов.

Специалисты компании АГ Моторс обладают не только уникальным опытом продаж, но и обслуживания автомобилей. Персонал компании в обязательном порядке проходит профессиональное обучение в центрах подготовки Hyundai Motor Compani. Техническая оснащенность Дилерского Центра полностью соответствует высоким стандартам производителя марки Hyundai.

Компания АГ Моторс уделяет особое внимание качеству продаж и сервиса. В АГ Моторс работает специальная Служба контроля качества, в обязанности которой входит постоянный мониторинг удовлетворенности клиентов работой компании, выявление и устранение возможных проблем. Благодаря этому качество работы компании АГ Моторс поддерживается на высоком уровне.

Конкурентные преимущества:

1. профессиональный коллектив;

2. высококачественная логистика;

3. рекламная поддержка;

4. современный подход в обслуживании клиентов;

Основные конкуренты — крупные автосалоны иномарок.

Организационная структура и структура управления.Основным учредительным документом организации является Устав. В Уставе закреплена организационная структура и обозначены функции управляющего — Исполнительного директора. Структура данного автосалона является линейной (рис.1).

Каждый автосалон является, по сути, обособленным подразделением со своей организационной структурой. Тем не менее, автосалоны действуют в тесном сотрудничестве. В случае отсутствия требуемого автомобиля в одном из салонов сети, менеджер отдела продаж имеет возможность проверить наличие требуемого автомобиля требуемой комплектации на складе другого автосалона. Стоит упомянуть и про своеобразную конкуренцию внутри сети.

Исполнительный директор каждого из автосалонов стремится превзойти другой автосалон по показателям продаж и степени удовлетворенности клиентов. Также между автосалонами не исключается ротация состава для выявления его слабых мест. Во главе каждого автосалона стоит исполнительный директор, в подчинении которого находятся следующие подразделения: отдел продаж, бухгалтерия, отдел маркетинга, служба безопасности, информационный отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел, отдел CRM(custom relation management).

Рис.1 Организационная структура ООО «АГ-Моторс Балашиха»

Отдел продаж — основная функция отдела выражена в его названии, однако, это общее понятие включает достаточно большой список бизнес-процессов: встреча клиента в автосалоне, помощь и консультация в выборе автомобиля, проведение тест — драйва, заказ на заводе-производителе автомобиля необходимой комплектации, обслуживание склада автосалона, отслеживания текущего положения дел по каждому автомобилю, ведение необходимого документооборота, оформление кредита и страхование автомобиля, выдача автомобиля клиенту.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация разработки стратегии проведения рекламных акций в средствах массовой информации под лозунгом нашей компании.

2. Участие в подготовке годового плана продаж.

3. Организация выставок и мероприятий по привлечению потенциальных клиентов.

Отдел CRM (Отдел особых взаимоотношений с клиентами):

1. Сопровождение единой базы данных клиентов автосалона.

2. Поздравление клиента с покупкой автомобиля в виде поздравительных посылок.

3. Рассылка поздравительных открыток.

4. Приглашение клиентов на особые акции и презентации автосалона.

5. Создание атмосферы особого отношения с клиентом

Отдел кадров является неотъемлемой частью любой компании. Основные функции отдела: обеспечение постоянства кадрового состава за счет поддержания баланса приема и увольнения сотрудников, планирование карьеры сотрудников и т.д.

Информационный отдел (IT-отдел) обеспечивает функционирование всей техники и информационных систем компании.

Административно-хозяйственный отдел (АХО) — следит за соблюдением санитарных норм и поддержанием порядка.

Служба безопасности занимается охраной зданий, склада, технических средств автосалона и обеспечением режима безопасности клиентов и сотрудников автосалона.

Основными документами для работы автосалона, описывающими бизнес-процессы в организации, являются:

1. Договор купли-продажи.

2. Паспорт транспортного средства (ПТС).

3. Транзитные номера.

4. Акт приема/передачи транспортного средства.

5. Сервисная книжка.

6. Чек.

Управление маркетингом.Маркетинговая служба в компании возглавляется директором по маркетингу.

Сам отдел включает несколько специалистов. Внутри службы разрабатывается маркетинговая политика, учитываются слабые и сильные стороны компании, собирается информация о конкурентах, разрабатывается рекламная кампания.

В последнее время маркетинговая стратегия изменилась не только в данном салоне, но и во все отрасли. Многие автосалоны обратили внимание на Интернет, как на маркетинговую площадку. Количество роликов автомобильной тематики на крупных новостных порталах намного увеличилось. Да и другие инструменты тоже активно используются — поисковое продвижение, контекстная реклама и даже работа с социальными сетями. Основная причина такого внимания к глобальной сети — стоимость рекламы здесь на порядок, а то и на два, ниже. И в то же время эффективность такова, что по соотношению цены и качества, маркетинг в Интернете уверенно выходит в лидеры.

Начала постепенно меняться концепция маркетингового продвижения того или иного автосалона. Теперь уже надо не только рассказать насколько определенный автомобиль, но и доказать его преимущества в плане финансов. То есть нужно не только вызвать у человека желание владеть определенным автомобилем, но и объяснить, что это более выгодно, чем купить автомобиль конкурирующей компании.

Сильные стороны компании — высокое качество обслуживания, широкая линейка автомобилей разной ценовой категории, удобное расположение относительно магистрали.

Слабые — большое количество конкурентов в данном районе. Угрозы — кризис экономики, санкции США и Евросоюза. Возможности — снижение ставок по кредитам, возможные скидки. Основные конкуренты — соседние автосалоны Ford, Lexus, Mercedes.

Информационная система управления.За информационную систему управления в организации отвечает служба ИТ.

В обязанности отдела ИТ входят следующие задачи:

— Управление доступом к ПК, ИС, БД и.т.д.

— Модернизация и техническая поддержка внутренней сети.

— Разработка интерактивных систем, основанных на WEB технологиях.

— Информационно — техническая поддержка официального сайта

— Разработка и техническая поддержка информационных систем и баз данных для сбора, объединения и хранения операций по обслуживанию в единой БД;

— Обеспечение функционирования и исправной работы всех ПК в сетевом окружении.

— Модернизация и поддержка корпоративной телефонной сети.

— Отладка и устранение неисправностей ПК, касс, телефонов, принтеров, сканеров и.т.д.

Контроль за ПК, находящихся в сети, осуществляется с помощью программы Radmin 3.4 Быстрая и надёжная программа для безопасного удаленного управления компьютерами. Полная совместимость с Windows 7 и Windows Vista 32-bit и 64-bit

Radmin позволяет полноценно работать на удаленном компьютере в режиме реального времени.

Для осуществления сбора и обработки информации в глобальной сети чаще всего используются распределенные информационные системы. Информационная система — совокупность технического, программного и организационного обеспечения основной задачей которой является удовлетворение конкретных информационных потребностей в рамках конкретной предметной области.

Файл-серверные ИС (ИС с архитектурой «файл-сервер») — приложения, схожие по своей структуре с локальными приложениями и использующие сетевой ресурс для хранения программы и данных. Функции сервера: хранения данных и кода программы. Функции клиента: обработка данных происходит исключительно на стороне клиента. Количество клиентов ограничено десятками.

Плюсы: низкая стоимость разработки; высокая скорость разработки; невысокая стоимость обновления и изменения ПО.

Минусы: низкая производительность (зависит от производительности сети, сервера, клиента); плохая возможность подключения новых клиентов; ненадежная система; ограниченность языка; негибкость среды разработки.

В связи с этими недостатками рекомендуется использование более современных систем.

Также в компании используются информационные системы анализа финансово-хозяйственной деятельности. Они позволяют проводить комплексную оценку текущей деятельности, прошедшей деятельности, а также прогнозировать результаты деятельности предприятий.

Этот класс систем представлен Audit Expert (в разработке ООО «Стратегика» входящей в группу компаний ПРО-ИНВЕСТ).

Audit Expert — это аналитическая система для диагностики, оценки, мониторинга финансового состояния предприятий. Информацией для проведения финансового анализа является финансовая отчетность предприятий. Бухгалтерская отчетность за ряд периодов приводится в системе к единому сопоставляемому виду, который соответствует требованиям международного стандарта финансовой отчетности IAS. Входящая информация преобразовывается в специальные аналитические таблицы и проводится расчет стандартных финансовых коэффициентов, проводится оценка рисков потери ликвидности и банкротства, оценивается стоимость чистых активов, структура баланса, проводится анализ безубыточности и факторный анализ рентабельности собственного капитала.

Также используется бухгалтерией 1С8 Предприятие для печати документов и ведения базы данных по товарным остаткам.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

— обеспечением предприятия денежными средствами;

— распределением и контролем использования денежных средств.

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки.

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести: мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

— выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

— содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

— разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;

— обеспечение оптимальной структуры капитала;

— контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Финансовый отдел представлен бухгалтерией, включающей главного бухгалтера, 3 бухгалтеров, 3 кассиров-оформителей. Бухгалтерия подотчетна центральному офису.

2.2 Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО «АГ-Моторс Балашиха»

Для того чтобы проанализировать подбор и отбор кадров в ООО «АГ-Моторс Балашиха», выявим численность персонала. Согласно штатному расписанию в 2014 г. составляет 1150 человек (см. Приложение Б), а общая среднесписочная численность работающих в ООО «АГ-Моторс Балашиха» составляет 1138 человек. Оценив показатели численности квалификационного уровня персонала, можно сделать вывод, что обеспеченность предприятия рабочими в целом составляет 97,9 %.

В наименьшей степени обеспечены трудовыми ресурсами технический отдел — на 50%, отдел по работе с корпоративными клиентами — на 87,5 %, а также отдел бухгалтерского учета — на 90,9 %. Это связано с тем, что в эти отделы требуются специалисты узкого профиля, поиск которых требует значительных затрат времени. Кроме того, изменение штатного расписания ООО «АГ-Моторс Балашиха» ведет к изменению, в первую очередь, численности персонала именно в этих отделах.

Во всех отделах разница между численностью по штатному расписанию и фактической численностью персонала небольшая и колеблется от 1 до 10 человек. Это говорит о том, что предприятие нехватки рабочей силы не испытывает. Но, при этом наблюдается постоянная текучесть кадров, причины которой будут проанализированы ниже. Как правило, временные работники принимаются сроком на 3 месяца, в основном в такие отделы, как служба персонала, отдел бухгалтерского учета, отдел по работе с юридическими лицами и др.

Проанализируем рациональность кадрового обеспечения ООО «АГ-Моторс Балашиха».

Объектом анализа является среднесписочная численность персонала организации. Этот показатель рассчитывается ежемесячно как сумма списочных численностей персонала на каждый календарный день расчетного месяца, отнесенная к числу календарных дней месяца, и ежеквартально нарастающим итогом как среднеарифметическая из значений показателя за каждый месяц расчетного периода.

Таблица 2. Среднесписочная численность работников ООО «АГ-Моторс Балашиха» с 01.01.14г. по 01.01.15г.

№	месяц	количество работников, чел
1	январь	1112
2	февраль	1136
3	март	1140
4	апрель	1147
5	май	1142
6	июнь	1073
7	июль	1079
8	август	1089
9	сентябрь	1085
10	октябрь	1093
11	ноябрь	1100
12	декабрь	1138
	Среднесписочная численность за год	1109

Целесообразно будет для оценки рациональности кадрового обеспечения взять показатели таблицы 2, среднесписочной численности за 2014 г. в ООО «АГ-Моторс Балашиха» (см. Приложение В) Причем за данные базисного периода будем принимать данные на начало 2014г., а за данные отчетного периода-данные на начало 2015 г.

Анализ рациональности кадрового обеспечения фирмы включает три этапа:

1. Анализ состояния персонала фирмы.

2. Анализ обеспеченности фирмы персоналом и отбор.

3. Анализ движения персонала

На каждом из них проводятся укрупненный вид анализа.

На первом этапе изучаются количественные характеристики персонала. Анализ количественных характеристик персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» заключается в рассмотрении абсолютного отклонения численности персонала за определенный период (АОч), которое определяется следующими методами:

— путем сопоставления показателей численности у анализируемой фирмы в отчетном (Чотч) и базисном (плановом) — Чбаз (пл) периодах:

АОч = Чотч — Чбаз (пл);

АОч = 1138 — 1112= 26 человек;

По полученным данным видно, что численность работников за год выросла на 26 человек. Стоит отметить, что в первом полугодии наблюдалась тенденция к увеличению численности персонала, максимальный величину она составила в мае 2014 г. в размере 1142 человек (см. Приложение В). Однако после принятия и утверждения в июне 2014 г. нового штатного расписания численность персонала резко сократилась до 1073 человек. В течение полугода среднесписочная численность работников практически не изменялась. И только в четвертом квартале 2014 г. наметилась тенденция к незначительному увеличению численности персонала. И таким образом, в конце 2014 г. среднесписочная численность персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» выросла до 1109 человек.

На втором этапе оценки рациональности кадрового обеспечения анализируется обеспеченность фирмы персоналом и изучается динамика изменения структуры персонала фирмы, а также выявляются нежелательные для нее негативные тенденции.

При анализе эффективности соотношений категорий персонала по функциональному признаку проводится оценка соответствия количественных свойств рабочей силы сотрудников фирмы требованиям производства. При этом рассчитывается структура персонала по категориям в плановом и отчетном периодах.

Результаты анализа кадрового состава по вышеприведенным методикам отражают картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость характеристик зависит от мобильности персонала, которая возникает в силу непрерывно происходящих трудоустройств, увольнений, трудовых перемещений и т.п.

Третьим этапом оценки рациональности использования кадрового обеспечения является анализ движения персонала. На данном этапе выявляются тенденции изменения состояния рабочей силы персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха». Суть его состоит в выявлении тенденций изменчивости количественных и качественных свойств персонала и оценке ее влияния на конечные результаты деятельности фирмы.

Изменения происходят в результате постоянного обновления персонала и его профессионального совершенствования. В ходе анализа рассчитываются следующие показатели:

— коэффициент оборота по выбытию кадров:

Кв = В / Чсп

где Кв -коэффициент выбытия;

В — количество уволенных сотрудников за текущий период (человек);

Чсп — среднесписочная численность организации за текущий период (человек).

Кв = 12/1109=0,01,

— коэффициент оборота по конкурсному приему кадров:

Кп = П / Чсп

где Кп — коэффициент приема;

П — количество вновь принятых сотрудников за текущий период (человек);

Чсп — среднесписочная численность организации за текущий период (человек)

Кп =26/1109=0,02 ,

— коэффициент сменяемости кадров:

kсмен = min { kвыб ; kприем };

kсмен = min { 0,01 ; 0,02} = 0,01;

— коэффициент текучести кадров:

Текучесть кадров — индивидуальная форма подвижности рабочей силы, при которой движение к лучшим условиям ее воспроизводства осуществляется по собственному желанию работников.

Ктек = (Чсж + Чнпр) / S,

где Чсж — численность сотрудников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию;

Чнпр — численность сотрудников, уволенных в анализируемом периоде за нарушения трудовой дисциплины;

Ктек =(26 + 0)/1109=0,02 ,

— коэффициент стабильности (постоянства) персонала:

Кст = Чс / S

где Чс — численность сотрудников, проработавших в течение года.

Кст = 0,64 .

Таким образом, проанализировав полученные данные, можно сделать вывод о том, что в целом, ООО «АГ-Моторс Балашиха» обеспечен трудовыми ресурсами, не смотря на то, что к концу 2014 г. численность сотрудников снизилась на 26 человек. Это объясняется принятием в июне 2014 г. нового штатного расписания.

При изучении соотношений категорий работников было выявлено следующее. Персонал ООО «АГ-Моторс Балашиха» преимущественно состоит из рабочих, а управленческий аппарат составляет меньшую долю в численности персонала, что обусловлено спецификой работы организации.

В ходе анализа движения кадров ООО «АГ-Моторс Балашиха» прослеживаются следующие тенденции изменения состояния рабочей силы персонала. Наблюдается относительно высокие коэффициенты оборота по выбытию — 35,1 % и по приему — 37,4 %, что не благоприятно сказывается на деятельности организации. За год персонал ООО «АГ-Моторс Балашиха» сменился на 35,1 %. Т.е. отмечается невысокое значение показателя стабильности сотрудников, который составляет 0,64.

Согласно методике, используемой в данной работе, коэффициент оборота по выбытию включает в себя и такой показатель, как текучесть кадров. Хотя по другим методикам текучесть кадров рассчитывается именно как коэффициент оборота по выбытию.

Текучесть кадров за год наблюдается небольшая, всего 18 %. Но, следует отметить, что работники службы персонала при анализе текучести персонала используют коэффициент оборота по выбытию кадров. Поэтому по их данным получается ежемесячная текучесть кадров выше, чем фактическая в ООО «АГ-Моторс Балашиха».

Анализируя отбор кадров в ООО «АГ-Моторс Балашиха», делаем вывод, что это одна из частей процесса найма персонала. Из всех претендентов на вакансию отбирается один или несколько кандидатов. Это соискатели, которые наиболее пригодны для исполнения обязанностей на этом рабочем месте или должности.

Поиск и отбор кадров HR-менеджер начинает с изучения заявки на подбор персонала. На ее основании он составляет подробный перечень требований к кандидату.

Требования устанавливаются по всем значимым качествам для этой вакансии. Это могут быть требования:

— к уровню образования (только профильное образование или допустимы варианты, например, высшее образование не по профилю работы);

— опыту работы;

— деловым качествам;

— уровню профессионализма;

— физическим характеристикам;

— типу личности кандидата.

Чтобы составить такие требования, HR-менеджер должен хорошо представлять, какие функции будет исполнять работник, что входит в его должностные обязанности, какими качествами он должен обладать для этого вида деятельности и т. п.

Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО «АГ-Моторс Балашиха» представлены следующими методами отбора кадров в 2015 году.

Для отбора кадров HR-специалисты используют традиционные методы отбора кадров: резюме, собеседование, анкетирование, тестирование. С их помощью можно получить наиболее полную информацию о соискателе.

Резюме. Отбор кадров начинается с изучения резюме. Несмотря на ограниченные сведения, которые сообщают о себе сами кандидаты, для первоначального отбора наиболее подходящих соискателей информации достаточно.

Собеседование. Этот этап позволяет поближе познакомиться с отобранными кандидатами — узнать их личные качества, интересы, понять уровень профессионализма. Перечень вопросов для собеседования готовят заранее в зависимости от поставленной цели. Если необходимо оценить аналитические способности кандидата, его методы работы, умение выходить из сложных ситуаций, проводят ситуационное собеседование. Моделируют различные ситуации, а затем просят соискателя описать, какие решения он будет принимать в каждом конкретном случае.

Анкетирование. Отбор кадров не обходится без анкетирования. Некоторые компании используют анкету только для сбора сведений о работнике, которые будут отражены в его личном деле. Такая анкета состоит из стандартных вопросов: ФИО, возраст, адрес, образование и т. д.

Также в анкету могут быть включены дополнительные вопросы, которые помогут лучше раскрыть личность кандидата: позволят узнать о его увлечениях, жизненных ценностях, хобби.

В качестве примера смотрите образец анкеты соискателя в ООО «АГ-Моторс Балашиха». (приложение Г)

Тестирование. Этот метод отбора кадров позволяет оценить профессиональные качества соискателя или его личностные особенности.

Для проверки профессиональных знаний и навыков используют тесты с вопросами, на которые кандидат не сможет ответить, не обладая определенными знаниями по профессии. Чтобы понять личностные особенности кандидата проводят интеллектуальные, психологические, личностные и другие тесты.

Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2.

Кандидаты на занятие должности
Предварительная отборочная беседа
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
Беседа по найму
Тестирование
Проверка рекомендаций и послужного списка
Медицинский осмотр
Принятие предложения о приеме

Рис. 2. Процедура процесса отбора персонала

Управление персоналом в ООО «АГ-Моторс Балашиха» — как в динамично развивающейся компании, заинтересованной в целеустремленных, инициативных сотрудниках, ориентированных на самореализацию, профессиональный и карьерный рост, ищущих интересные вакансии в автосалоне и автомобильном бизнесе.

Компания предоставляет возможности:

— Иметь достойную работу в автосалоне на разумных условиях в компании, ориентированной на долгосрочное сотрудничество;

— Получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности компании;

— Постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами;

— Осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей компании, а не только внутри своего подразделения;

— Жить интересной насыщенной корпоративной жизнью.

Для сотрудников ООО «АГ-Моторс Балашиха» существует целый ряд корпоративных сервисов и льгот, среди которых:

— Обучение и повышение квалификации за счет компании;

— Программы добровольного медицинского страхования;

— Питание в собственной столовой по льготным ценам;

— Скидки на приобретение товаров и услуг.

ООО «АГ-Моторс Балашиха» — это долгосрочное сотрудничество единомышленников-профессионалов. Главное условие для сотрудников — работать в автосалоне максимально эффективно, стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом. Основные составляющие имиджа сотрудников — это внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, аккуратность во всем.

Основными проблемами управления персонала автосалона являются:

— требования огромной выработки;

— большие планы;

— неуважительное отношение к работникам;

— большая текучесть кадров.

Также в автосалоне введена программа адаптации новых сотрудников. Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства компании, которое само — же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и, демотивируя тем самым, других работников.

Рабочее время в ООО «АГ-Моторс Балашиха». Для того чтобы начинать вовремя свой рабочий день (подготовить рабочее место и подготовиться самому), сотрудник должен быть на рабочем месте за 10 минут до официального времени начала рабочего дня. Появление на работе после официального начала рабочего дня является опозданием.

Планировать свое рабочее время. Перерыв на обед, «перекур» или выход в туалет не может являться причиной ожидания Клиента. Перерывы должны быть установлены так, чтобы в офисе всегда находились сотрудники, которые могут ответить на входящие телефонные звонки и встретить Клиентов.

Перекур не должен превышать 5 минут и осуществляться более 4 раз при 8-ми часовом графике работы и 6 раз при 12-ти часовом графике работы. Перекур осуществляется в специально отведенных местах, находящихся вне поля зрения Клиентов.

Для прихода и ухода с работы сотрудники обязаны пользоваться исключительно служебными входами/выходами. Пользоваться центральным входами сотрудник может только для сопровождения Клиента для осмотра а/м.

Рабочее место. Порядок и чистота на рабочем месте положительно влияет на имидж компании и повышает уровень доверия Клиента и руководства к сотруднику, заставляет Клиента обращаться к нам неоднократно. Рабочее место сотрудника — неотъемлемая часть имиджа Компании.

Рабочий стол и вся оргтехника и пространство вокруг рабочего места должны быть чистыми: не содержать крошек, пятен и т.д., особенно это касается стеклянных поверхностей.

На рабочем столе не разрешается хранить предметы, не относящиеся к работе, которые могут привлекать внимание Клиента или отвлекать сотрудника от рабочего процесса, а также загромождать рабочее пространство. Недопустимо держать на рабочем месте:

— рекламную продукцию фирм — конкурентов;

— художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности;

— одежду, посуду, косметику, личные мобильные телефоны.

Категорически запрещается использовать рабочее место для приема пищи. На рабочем месте всегда должно быть достаточное количество канцелярских принадлежностей. Документы должны храниться в папках, в тумбе стола, на полках или в сейфе. Папки должны быть подписаны для быстрого поиска документов. По завершению работы с Клиентом, необходимо убрать со стола документы, носящие личную или финансовую информацию о Клиенте. По окончанию рабочего дня все документы должны быть убраны со стола.

Взаимодействие с коллегами в ООО «АГ-Моторс Балашиха» проходит под дивизами:

Мы — команда единомышленников и профессионалов.

Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге.

«Мы все в одной лодке» — результат работы каждого сотрудника и каждого подразделения влияет на результат всей компании. Если гребец на одной стороне лодки плохо выполняет свою работу, то лодка кружится на одном месте.

Сотрудники компании обращаются друг к другу по имени, независимо от статуса и возраста (например, Елена, Станислав и т.п.). Будьте вежливы и доброжелательны ко всем сотрудникам компании, разговаривайте с коллегами ровным, спокойным голосом с доброжелательной улыбкой. Недопустимо использование ненормативной лексики и сленга.

Недопустимо скрывать намерения или действия сотрудников, которые повлекли или могут повлечь за собой финансовые потери, или нанести урон имиджу компании.

Минимизируйте время обслуживания Клиентов за счет улучшения коммуникативных связей со смежными отделами. Помните, что в компании нет любимых и нелюбимых, хороших или плохих отделений, направлений, отделов. Внутренняя конкуренция между сотрудниками недопустима, если она мешает нормальному ходу рабочих процессов, отрицательно влияет на качество обслуживания Клиентов или имидж компании. Все сотрудники стремятся помогать всем, кто работает с Клиентами, любым возможным способом.

Помогайте друг другу, особенно в достижении высочайшего качества обслуживания. Исправляйте ошибки друг друга. Важно не кто виноват, а что делать! Лучше Вас поправит коллега, чем Клиент!

Каждый сотрудник ООО «АГ-Моторс Балашиха» имеет свою зону ответственности, сотрудники компании обязаны четко знать и выполнять свою должностную инструкцию.

Внешний вид и манеры поведения. Каждый сотрудник является представителем компании, ее лицом. Клиенту важно видеть не только аккуратный и опрятный внешний вид обслуживающего персонала, но и их хорошие манеры поведения. От имиджа каждого конкретного сотрудника, от его поведения на рабочем месте и работы с Клиентами и партнерами компании зависит имидж; компании и, в конечном счете, ее коммерческий успех.

Одежда сотрудников должна быть чистой и выглаженной. Офисные сотрудники должны одеваться в соответствии с деловым стилем.

Для мужчин. Костюм темных тонов и белая сорочка. Галстук: для RENAULT — желтый, для HYUNDAI — синий. Длина галстука должна доходить до середины пряжки ремня. Узел не должен быть слишком тонким или толстым. Манжеты сорочки должны выглядывать из рукавов пиджака на 1,5-2 см. В теплое время года, если Вы носите сорочку с коротким рукавом, недопустимо одевать сверху пиджак. Если Вы часто снимаете пиджак, сорочку необходимо гладить без стрелок на рукавах. Пиджак должен быть однобортным, застегнут на одну или две пуговицы; нижняя пуговица никогда не застегивается. Длина брюк должна быть по каблук. Носки только черного или коричневого оттенков в цвет обуви.

Лица мужчин должны быть чисто выбриты, усы и борода — ухожены и подстрижены. Волосы — чистые и причесанные. Количество украшений должно быть умеренным. Мужчинам допускается носить цепочку на шее, часы, обручальное кольцо и запонки. Украшения не должны привлекать к себе внимания, быть дорогими или массивными.

Для женщин возможен либо деловой костюм, либо платье — тёмной гаммы. Или блузка (тип: рубашка с длинными рукавами или рукавами до локтя (блузки шифоновые и гипюровые недопустимы)) белого цвета и юбка или брюки. Покрой костюма, юбки или брюк должен быть классическим, цвета темных тонов.

Недопустимо — слишком обтягивающая одежда или одежда из прозрачных тканей, а также глубокое декольте или разрез. Минимальная длина юбки — чуть выше колена. Чулки, колготки нейтрального цвета. Закрытые туфли без каблука или на каблуках до 9 см.

Волосы должны быть чистыми и причесанными, при длине — ниже плеч — закреплены заколкой или убраны в прическу. Необходимо соблюдать деловой стиль в прическах.

Макияж и маникюр — неброский, сдержанный. Недопустимы крупные, либо дорогие, либо яркие украшения и аксессуары. Количество украшений должно быть умеренным.

Правила внешнего вида технического персонала. Технический персонал — механики, техники перегонщики, кладовщики при выполнении служебных обязанностей используют профессиональную униформу установленных образцов, предоставляемую организацией согласно требованиям производителя. При этом, одежда технического персонала должна поддерживаться в чистом, опрятном виде, при необходимости — заменяться на свежий комплект. Недопустимо нахождение в местах, где возможен контакт и взаимодействие с другими работниками организации, гостями и партнерами, а также в местах общественного пользования, технических работников в грязной, тем более — пачкающей одежде и обуви.

Перечисленные требования строго обязательны для сотрудников фронт — офиса ООО «АГ-Моторс Балашиха»: Сотрудники отдела продаж, Мастера-консультанты сервиса, Операторы сервис — бюро, Мастера-консультанты кузовного цеха, Менеджеры отдела запасных частей, Сотрудники клиентской службы, Сотрудники — представители страховых компаний, банков, Менеджер по урегулированию убытков, Инженер по гарантии.

Информация для всех сотрудников ООО «АГ-Моторс Балашиха». Все сотрудники обязаны носить фирменный бейдж. Обувь у всех сотрудников должна быть начищенная, классической формы. Недопустимо пребывание сотрудника в грязной спецодежде в местах присутствия клиентов (автосалон, бар, клиентские туалеты, приемка).(см. Приложение Д)

Анализируя систему подбора кадров в ООО «АГ-Моторс Балашиха», делаем вывод, что это одна из частей процесса найма персонала. Из всех претендентов на вакансию отбирается один или несколько кандидатов. Это соискатели, которые наиболее пригодны для исполнения обязанностей на этом рабочем месте или должности.

отбор персонал должность вакантный

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха»

Персонал ООО «АГ-Моторс Балашиха» составляет на сегодняшний день 1138 человек. С целью эффективного управления персоналом на предприятии применяется классификация работников по следующим основным признакам.

1. По категориям. В составе персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» выделяют пять категорий работников:

а) персонал управления;

б) инженерно-технические работники;

в) служащие;

г) рабочие;

д) прочие категории.

Деление персонала по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. В ООО «АГ-Моторс Балашиха» в составе персонала управления выделяются должности:

а) начальников;

б) руководителей;

в) менеджеров;

г) специалистов.

В составе инженерно — технического персонала — должности:

а) инженеров;

б) программистов;

в) техников;

г) арматурщиков;

д) другие должности.

В составе рабочего персонала — профессии:

а) водителей;

б) слесарей;

г) уборщиков;

д) операторов;

е) автомойщиков (Приложение Е)

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, бухгалтеров, юристов и т.п.; в составе рабочих профессий выделяют следующие специальности — слесари, техники, арматурщики, электромонтеры и др.

4. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники подразделяются на постоянных и временных.

5. По полу и возрасту. Средний возраст на предприятии для мужчин составляет 18-35 лет, для женщин 35-55 лет. Учитывая специфику деятельности ООО «АГ-Моторс Балашиха», большую часть списочного состава персонала составляют мужчины. Всего работающих мужчин в возрасте 18-35 лет составляет 376 человек, женщин — 121 человек; в возрасте 35-55/60 лет мужчин — 340 человек, женщин — 169 человек; в возрасте 60/55 и выше количество мужчин — 100 человек, количество женщин — 32 человека (Приложение Ж). Эти данные также могут колебаться в зависимости от количества временных работников.

6. По образованию. В ООО «АГ-Моторс Балашиха» преобладают работники со средним и средне специальным образованием. Это отражает тот факт, что на предприятии преобладают рабочие специальности, для которых не обязательно высшее образование. Так же на предприятии прослеживается определенная закономерность: чем старше возраст, тем больше стаж; чем младше возраст, тем стаж меньше. Это говорит о том, что предприятие обеспечено трудовыми ресурсами разных уровней, т.е. для каждого вида работ есть работники с необходимым для этого образованием, с определенными навыками и умениями.

Достоинства применения психологического тестирования в ООО «АГ-Моторс Балашиха» при отборе кандидатов на вакантные должности очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами компании. Все это позволяет принимать достаточно взвешенное решение, приглашать (или не приглашать) кандидата на работу в организацию. Почему же, несмотря на указанные выгоды применения тестирования, отношение к нему среди HR-менеджеров весьма неоднозначно?

Если бы с помощью какого-либо одного метода можно было получить объективное заключение об успешности человека в той или иной области, его бы стали везде использовать. К сожалению, все не так просто. Имеющиеся у работника качества, способности, знания, навыки, опыт — еще не гарантия его высокой профессиональной эффективности. Нельзя сбрасывать со счетов значимость мотивации, «включенности» в коллектив и многие другие факторы. Выявленные с помощью тестов качества могут весьма приблизительно говорить о будущей профессиональной успешности кандидата. Необходимо учитывать и дефицит хороших профессиональных тестов и грамотных психологов-диагностов, и незнание правил использования психологического инструментария (многие специалисты не умеют применять тесты и, главное, делать правильные выводы из полученных результатов).

Не слишком лестные отзывы HR-практиков о тестах вызваны не столько их недостатками, сколько неграмотным их применением. Тесты — лишь инструмент, и, как любым инструментом, ими надо уметь пользоваться.

Не стоит как излишне увлекаться тестированием, так и необоснованно отрицать этот метод получения информации о человеке. Попробуем реально взглянуть на использование тестов и оценить возможности их применения на практике.

Анализ профессиональной деятельности в ООО «АГ-Моторс Балашиха». Целью психологического анализа профессиональной деятельности является:

— определение задач работы;

— выявление качеств, необходимых для ее выполнения.

В первом случае определяется, что делает работник (действия, операции — базовые элементы деятельности, связанные с конкретными профессиональными целями) и как он это делает (с помощью каких приемов выполняются трудовые задачи).

Во втором — выявляются профессиональные требования к личности, т. е. выделяются необходимые профессиональные знания, навыки, способности, личностные свойства, необходимые для выполнения различных профессиональных задач.

Таким образом, если будут применяться психологические тесты в ООО «АГ-Моторс Балашиха» для отбора кандидатов на вакантную должность, не учитывая требований будущей деятельности, то попадаем пальцем в небо. Какова вероятность того, что подобранный «хороший человек» сможет успешно справиться с предложенной ему работой? Если же учитывать только особенности его будущей деятельности, но не диагностировать индивидуально-психологические качества, то можно лишь предположить, что приглашенный на работу специалист обладает ими.

Начнем с анализа работы, для выполнения которой необходимо подобрать сотрудника в ООО «АГ-Моторс Балашиха». Наиболее ценную информацию о ней могут предоставить опытные исполнители, подробно описать данную профессиональную деятельность. Линейный руководитель может указать должностные обязанности, основные задачи и функции требуемого работника, обозначить специальные квалификационные требования, необходимые профессиональные знания, умения и навыки. А вот выделять профессионально важные качества (ПВК) и личностные особенности, способствующие профессиональной успешности, придется скорее всего менеджеру по персоналу (он должен понимать сходства и различия между видами профессиональной деятельности с точки зрения выполняемых задач и требуемых способностей). Чтобы сделанный анализ соответствовал действительности, желательно использовать как можно больше источников информации.

Традиционные методы анализа профессиональных действий сотрудника, выполняемых им в процессе работы, чаще всего служат для оценки деятельности работников ручного труда, конторских служащих и некоторых специалистов, труд которых можно пронаблюдать. Для диагностики необходимых ПВК в этих случаях применяют тесты способностей (технических, сенсорных, моторных), проводят диагностику физических способностей (сила, выносливость, координация), используют ситуационные упражнения, образцы работы (для служащих и специалистов).

Технология подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха», для подбора сотрудников в компании используется ряд процедур.

В Приложении З помещена «Заявка на проведение подбора персонала»: она заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые для выполнения работы. Кроме того, руководитель должен обосновать причину поиска сотрудника. Обозначение даты открытия и закрытия вакансии не позволяют ему затягивать проведение собеседований с кандидатами.

Руководитель также заполняет «Характеристику рабочего места»: она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы). Помимо нее в случае необходимости специалист ОУП (отдел управления персоналом) собирает информацию о профессиональной деятельности сотрудника, необходимого компании.

В результате становится возможным заполнение бланка оценочного лист кандидата, отражающего требования к претенденту (см. Приложение И).

Следует подчеркнуть, что важно расставить приоритеты при определении требований к личностным качествам, чтобы при прочих равных данных предпочтение получил наиболее соответствующий им кандидат. Например, при подборе главного энергетика компании, начальника финансового отдела, механика цеха, заместителя начальника химического цеха и т. п. прежде всего рассматривалась профессиональная компетентность. Личные и организаторские качества учитывались, но во вторую очередь. При подборе специалистов в отделы продаж, наоборот, на первый план выдвигались психологические особенности (коммуникативность, социальная компетентность и пр.).

Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компании применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методику Томаса, выявляющую стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттелла, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми.

Нельзя не отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом, чтобы выявить профессиональный уровень претендента. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять более обоснованное решение.

Акцент хотелось бы перенести на профессиональное использование этих процедур. Если у нет грамотного специалиста, применяйте другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остается самым используемым методом в практике подбора.

Глава 3. Пути совершенствования подбора персонала на предприятии

3.1 Рекомендации по оптимизации и совершенствованию службы подбора персонала

В данный промежуток времени в ООО «АГ-Моторс Балашиха» сократилось финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, не выделяются дополнительные средства на подбор новых сотрудников в виду экономического кризиса. На данный момент планируется внести изменения в штатное расписание и объявить 2 вакантные должности — оператора (по приему звонков для записи на техническое обслуживание, сервисное обслуживание).

В настоящее время в ООО «АГ-Моторс Балашиха» используются сайты, предназначенные для поиска работы, они являются, пожалуй, самым популярным средством подбора персонала. Здесь можно разместить объявление об открытой в ООО «АГ-Моторс Балашиха» вакансии, так и просмотреть резюме кандидатов. На сайтах есть универсальные job-порталы, чаще всего используется www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru, www.superjob.ru. Но, к сожалению, услуги большинства сайтов все чаще становятся для работодателей платными, а действие права на безвозмездное размещение 3 — 5 публикаций заканчивается очень быстро.

Публикуя объявления на job-сайтах, общаясь на форумах и в социальных сетях, поддерживая блоги, рекрутер получает достаточно широкие возможности для того, чтобы подобрать необходимых компании сотрудников. Однако средств, предоставляемых Интернетом, не всегда достаточно — по разным причинам. Случается, что персонал приходится искать в районах, не охваченных интернет-связью, или вакансия такова, что среди кандидатов может быть мало пользователей Интернета. В таких случаях приходится прибегать к другим бесплатным способам поиска персонала.

Центры занятости населения. Подбор персонала через центры занятости очень специфичен. Поскольку профессиональные качества зарегистрированных там кандидатов зачастую невысоки, эффект может оказаться минимальным — даже если соискателей более чем достаточно. Обратите внимание: это тот самый случай, когда отказывать соискателю в приеме на работу надо весьма осторожно. Отказ обязательно должен быть оформлен письменно, причины его необходимо указать в направлении центра занятости. Следует помнить, что с недавнего времени центры занятости перестали принимать заявки на подбор персонала по телефону — HR-специалисту потребуется заполнить специальную форму, сопроводив ее собственноручной подписью. Кроме того, необходимо сообщать о наличии или отсутствии вакансий ежемесячно. Преимуществом работы с центрами занятости является то, что с их помощью можно закрыть массовые вакансии и вакансии в небольших городах.

Учебные заведения, курсы повышения квалификации, тренинговые компании. С учебными заведениями можно сотрудничать ООО «АГ-Моторс Балашиха»как для постоянного привлечения выпускников, так и для подбора кандидата на единичную вакансию. Создайть базу профильных вузов, колледжей, а также курсов повышения квалификации. Практически в каждом таком учреждения есть отдел (или хотя бы один сотрудник), занимающийся стажировкой или практикой студентов. На официальных сайтах вузов есть даже специальные разделы по трудоустройству учащихся и выпускников. Налаживайть контакты, общайться с организаторами курсов повышения квалификации, оставляйть сведения о наличии вакансий в ООО «АГ-Моторс Балашиха», собирайть рекомендации лучших выпускников, проводить презентации компании. Как правило, во всех учебных заведениях есть доски объявлений, на которых можно разместить объявления. Участвовать в ярмарках вакансий профильных университетов и проводить дни открытых дверей.

Архив резюме. Собирать собственную базу резюме в отделе по подбору персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха», в дальнейшем просто заглянуть в архив. Возможно, кто-то снова ищет работу и сотрудник, которому вы прежде отказали, на этот раз вполне подойдет. Удобно вести архив в почтовой программе: необходимо создавайть папки для каждой вакансии, делайть пометки о прошлых собеседованиях, необходимо написать для каждой папке примечание — чтобы вспомнить, кто есть, кто.

В зависимости от того, на какую вакансию необходимо найти сотрудника, можно выбирать тот или иной способ поиска персонала или применять сразу несколько. Выбор определяется несколькими факторами:
— характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований;
— особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск;
— требуемые сроки поиска;
— рабочее время, которое может быть выделено на поиск кандидатов;
— технические средства, которыми располагаете.

Очень важно расширять круг знакомств, постоянно налаживать и поддерживать контакты, пополнять свой запас знаний, умений и навыков.

При подборе персонала очень важно проанализировать требования к успешному кандидату и понять, где с большей степенью вероятности можно найти такого сотрудника, т.е. определить источник поиска. Однако одно из правил гласит: «Прежде чем начинать полномасштабный поиск, оглянись вокруг — вполне вероятно, что необходимые тебе кандидаты находятся намного ближе, чем кажется». Может быть, в нужной профессиональной области работает знакомый, который сможет рассказать о новой вакансии максимально широкому кругу потенциальных соискателей? Пока «раскинете сети», время уже будет работать на вас.

Многие рекрутеры недооценивают поиск по рекомендациям. Однако зачастую именно он может принести ощутимую пользу, особенно в случае, когда подобрать подходящих кандидатов сразу не удается. Стоит расспросить соискателей на другие вакансии, работающих в данной сфере. Я абсолютно согласна в том, что рекрутер должен постоянно расширять круг своих контактов и поддерживать их в рабочем состоянии. Любознательность, постоянное стремление узнать больше безусловно приведут к успеху. Не стоит забывать и о прямом поиске — сложный на первый взгляд путь вполне может оказаться самым коротким.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию подбора персонала

Подбор персонала — это одна из основных обязанностей HR-менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении боевого духа сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Совершенствовать службу подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха» предлагаем следующим образом. Производить поиск персонала в социальных сетях Интернета, искать людей, с которыми когда-либо были знакомы. Необходимо ООО «АГ-Моторс Балашиха» зарегистрироваться на сайтах «ВКонтакте» и Facebook. Также полезно использовать социальные интернет-ресурсы, специально созданные для поиска работы и персонала. Наиболее популярные из них — «Мой круг», «ВШтате», webby.ru, Linkedin, «Мой мир». Это хорошо тем, что в социальных сетях можно напрямую написать сообщение человеку, который заинтересовал, и получить при этом гораздо больше сведений о кандидате, чем из резюме на job-портале.

Считаем эффективно для подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха» использовать интернет-сообщества, чаты, форумы. В зависимости от того, какие специалисты нужны — будь то системные администраторы, менеджеры, техники, арматурщики или операторы, — искать их лучше в глобальной сети. Практически у каждой профессиональной группы (даже у водителей) есть собственное интернет-сообщество, в котором можно общаться, обмениваться опытом, делиться впечатлениями. Найти такие сообщества можно с помощью поисковых систем (Google, «Яндекс»). Помнить необходимо: здесь важно постоянно поддерживать коммуникативную активность. Просто разместить объявление о вакансии недостаточно — так вряд ли дождетесь откликов. В первую очередь в интернет-сообществах люди объединяются не с целью поиска работы. Здесь, как и в социальных сетях, необходимо познакомиться с человеком, который заинтересовал, установить с ним доверительные отношения и постепенно узнавать о нем все больше и больше.

В специализированных интернет-сообществах есть возможность фильтрации то есть получить меньше личной информации но больше профессиональной. Судить о ней можно по тому, как часто человек дает советы на форумах, насколько они адекватны и полезны, как он относится к своей профессиональной деятельности.

ОченьОченьоченОчень удобно пользоваться и просматривать блоги, или интернет-дневники, уже давно стали для нас привычными. Здесь можно узнать новости, которых не услышишь по радио, прочесть рассказы, которые не публикуют в книгах, посмотреть видеоклипы, которые не показывают по телевизору. В блогах найдется информация по любой теме — здесь пишут о бытовых ситуациях, психологии, музыке, кино, политике. А службе персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» предоставляют безграничные возможности подбора персонала, особенно в случае, если нужно найти представителя определенной профессии.

Не стоит Непросто размещать вакансии и ждать отклика — как показывает практика, обычно на них отзываются совсем не те соискатели, которых хотелось бы привлечь. Эффективным способом для службы персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» будет создание собственного корпоративного блога — он наверняка привлечет внимание потенциальных сотрудников и будет выступать как часть HR-брендинга компании. Неформальное живое обсуждение покажет читателям блога, чем живут компания и ее сотрудники, представит их с неофициальной стороны.

Также Размещение вакансии на сайте компании. У компании «АГ-Моторс Балашиха» есть корпоративный сайт, специалисту по подбору персонала необходимо поработать над тем, чтобы сделать раздел «Карьера» наиболее привлекательным. Размещая вакансии в этом разделе, вы с большей вероятностью привлечете кандидатов, которых интересует работа именно в вашей организации. При этом легко будет исключить резюме тех соискателей, которые даже не представляют, чем компания занимается. В разделе «Карьера» стоит разместить подробные сведения о команде профессионалов, работающих в компании, о корпоративной культуре, о возможностях стажировки, обучения и прочих преимуществах. Кроме объявления о вакансии, создайте форму для отправки резюме или анкету с вопросами, ответы на которые вы хотели бы получить до собеседования.

ММы разработали предложения по совершенствованию подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха», некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело, и интервью — только одно из его составляющих.

Здесь представлены десять предложений по совершенствованию подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха», которые помогут делать более удачный выбор при подборе персонала.

1. Четко представлять, что нужно. Начать надо с подробного описания вакансии, на которую происходит поиск человека. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней.

Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда занимаетеь подбором кандидатов нужно учитывать — не только личные качества человека, который пришел на интервью, но и степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Искать лучших. Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Наилучший способ найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что найдется человек с опытом работы и без больших затрат. Тем не менее самым эффективным способом поиска кандидатов являются объявления. Чтобы не приходилось просматривать сотни резюме, нужно писать понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно сократит время поиска .

3. Готовиться к интервью. После подбора резюме нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотреть понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делать пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые хотите задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Старайтесь не говорить с ними о таких вещах, как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. можете показаться невежливым. Уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

— Почему вы ушли с последней работы?

— Почему вам интересна эта работа?

— Чем вы будете заниматься через 5 лет?

— В чем ваши сильные и слабые стороны?

— Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

— А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

— Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

— Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

— Что может сделать начальник, чтобы помочь вам?

— Как вы подходите к решению проблем?

— Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

— Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

— Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создать подходящую для интервью атмосферу. Для проведения интервью найти тихое, уединенное место. Выделить время, чтобы никто не отвлекал. Если вы отвлекаетесь, это покажется невоспитанностью. К тому же помешает сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. НеобходимоНН помочь ему чувствовать себя свободно.№Для этого нужно встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

— получить более адекватную информацию о кандидате;

— получить более естественные ответы;

— оставить хорошее впечатление об организации;

— привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представлять задачу. Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии и также о том, как будет проводиться интервью. Будет ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще? Будет ли повторное интервью?

Также следует сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться , что это не повлияет на его личные планы.

Сразу же необходимо сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены. Также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следить за ходом интервью. Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы.

Поглядывать в список приготовленных вопросов, если нужно. Не совершайть обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Больше слушайть. Постараться, чтобы говорил в основном кандидат.

Узнайть, как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере). Надо быть готовыми к паузам. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушать и делать записи. Главная цель — собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого необходимо очень внимательно слушать, что он говорит. Желательно уделить все внимание собеседнику,тогда он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты. Впоследствии можете использовать данныеэт записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Заранее предупредите собеседника, что будете делать записи. Писать необходимо быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечать на вопросы. Позвольте кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Будьте готовы отвечать на сложные вопросы, например:

— Каким образом поощряется безупречная работа?

— Какова система ценностей и этикет компании?

— Какие возможности карьерного роста есть в компании?

— Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставить необходимую информацию в конце интервью. Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, говорите о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело и что они могут ожидать от будущей работы. Необходимо ННнН ообговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией. Рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. Закончив интервью поблагодарите кандидата за его внимание к компании.

10. Оценить кандидата. Выделить некоторое время после интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Для этого придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не относитесь к кандидату предвзято. Сосредоточьтесь на существенных для данной вакансии требованиях. Основывайтесь на прошлом опыте кандидата. Необходимо оценить, насколько хорошо подходит для настоящей работы. Необходимо аргументировать данную оценку.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

1. Справится ли кандидат с работой?

2. Хочет ли он работать?

3. Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

В таблице 3 рассчитаем оценку эффективности подбора и найма персонала на вакантные места в ООО «АГ-Моторс Балашиха». Также в таблице 4 рассчитаем Основные плановые показатели деятельности ООО «АГ-Моторс Балашиха» после приема на работу новых работников.

Таблица 3. Предварительная оценка затрат на подбор персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха»

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	45000
2.	Затраты на размещение объявления в газетах	30000
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры подбора	200000
Всего	275000

Таблица 4. Основные плановые показатели деятельности ООО «АГ-Моторс Балашиха» после приема на работу новых работников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2014г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2015г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных технических услуг в месяц	192000	246000
2.	Прибыль организации с одного объекта	31000	48000
3.	Затраты на подбор персонала	—	27,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	4772,5
5.	Рентабельность деятельности, %	16,14	19,5

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Сотрудники — это гарантия успеха компании. Это сокровище, которое нужно усердно искать и всячески оберегать.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. На первом месте на рисунке 3, по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% — стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.

К сожалению, одновременного сочетания всех этих параметров в природе рекрутмента не существует. Попробуем разобраться, какие варианты доступны ООО «АГ-Моторс Балашиха» и как с ними работать.

Зона первая. Хороший кандидат и короткие сроки поиска. Множество заказов, отвечающих условиям «качественно и быстро», отличаются высокой стоимостью. «Когда есть острая необходимость в определённом специалисте, а в текущее время свободных претендентов на рынке мало, то завышение зарплаты бывает оправданно и используется компаниями в качестве инструмента для поиска. Другой случай — это хедхантинг — если нужно получить конкретного человека, который благополучно трудится в другой компании».

Риски которые возможны:

— за высокой заработной платой приходят не только наиболее эффективные, но и хорошо продающие себя соискатели.

— процент релевантных откликов от соискателей и так крайне низок. В зависимости от характера вакансии и условий труда неподходящими оказываются от 60% (на линейные позиции) до 100% (ТОП-уровень, уникальные вакансии) откликнувшихся. А высокий уровень зарплаты увеличивает поток резюме, не соответствующих требованиям, поскольку многие отвечают «на авось».

— если ООО «АГ-Моторс Балашиха» привлекает дорогостоящего кандидата для временного проекта, то потом у неё может возникнуть проблема его удержания. После завершения проекта высококвалифицированный специалист становится свадебным генералом, который повышает статус, но далеко не всегда находит себе соответствующее применение. Для компании, вынужденной оплачивать дорогостоящие услуги, это лишние затраты. А сотруднику, чей опыт и квалификация избыточны, работа становится неинтересна, и заскучав, он скоро начнёт снова думать о смене работы.

— предлагая заработную плату «выше» рынка, работодатель влияет на сам рынок. По ее словам нужно понимать ответственность таких шагов и завышать планку предложения только при наличии особенно важных для компании навыков или экспертизы.

Зона вторая. Минимальный уровень зарплаты и короткие сроки поиска. В последний год этот тренд очень актуален, работодатели стараются брать кандидатов на минимально возможный уровень заработной платы. «Если, например службе персонала, диапазон компенсации по вакансии главного бухгалтера небольшой компании от 80 до 120 тысяч рублей, то заказчики предпочитают найти специалиста именно на 80 тысяч рублей».

Риски в том что, если компания не обладает сильным HR-брендом, то уменьшение зарплатного предложения потребует снизить требования относительно опыта кандидатов. Опасность в том, что, регулярно набирая молодых специалистов, компания вынуждена нести большие расходы на обучение. Как правило, руководство, понимая, сколько денег вложено в повышение уровня компетенций новых сотрудников, не торопится поднимать им заработную плату. Из-за чего те, в свою очередь, стремятся сменить место работы. И через год круг повторяется.

Зона третья. Минимальный уровень зарплаты и квалифицированный сотрудник. В такой ситуации для работодателя будет недоступна скорость закрытия. Порой работодатели готовы долго перебирать кандидатов в поисках нужного, если нет острой необходимости в конкретном работнике.

Исключение. Подобрать хорошего специалиста за минимальную зарплату можно в период кризиса, когда высвобождается большое количество специалистов и они начинают очень жёстко конкурировать между собой. В качестве примера эксперты Юнити рассказывают о ситуации с IT-специалистами во время кризиса 2008 года. Многие компании сокращали внутренних сотрудников. Воспользовавшись возможностью, аутсорсинговые компании выбрали с рынка всех профессионалов, предлагая им вполне умеренные зарплаты.

На пересечении трёх множеств: качество, скорость и минимальная цена — лежит третья зона. К сожалению, при первоначальной постановке задач для специалиста по подбору персонала в неё попадают 99% всех заявок. Если параметры поиска установлены на критической отметке, то вакансия исчезает в пучине кадрового рынка, не находя соответствующего отклика от кандидатов. Таким образом, работа рекрутера должна начинаться с восстановления баланса между запросами компании и возможностями рынка.

Особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. В таблице 5 показан перечень мероприятий их реализация и затраты в ООО «АГ-Моторс Балашиха». Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

Таблица 5. Экономический эффект ООО «АГ-Моторс Балашиха»

№	Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс.руб.
1.	Совершенствование материальной мотивации	Повышение оплаты труда и выплата премий	155,29
2.	Планирование карьеры	Разработка Положения о продвижения по службе и карьерограммы	21,90
3.	Совершенствование автоматизации менеджмента персонала	Внедрение программно-информационного комплекса «Кадры»	122,95
4.	Аттестация работников	Затраты на обучение. Ввести Положение об аттестации работников ООО «АГ-Моторс Балашиха»	209,68
5.	ИТОГО	509,82
6.	Экономический эффект	9085,78
7.	Срок окупаемости, мес.	7

Необходимо посчитать экономическую эффективность. Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Оценка эффективности предложенных мероприятий в работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала и процедуры подбора и найма персонала на замещение вакантной должности в ООО «АГ-Моторс Балашиха».

Заключение

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

В данной работе была исследована система подбора и найма персонала на вакантные должности. Управление персоналом в ООО «АГ-Моторс Балашиха» — как в динамично развивающейся компании, заинтересованной в целеустремленных, инициативных сотрудниках, ориентированных на самореализацию, профессиональный и карьерный рост, ищущих интересные вакансии в автосалоне и автомобильном бизнесе.

Компания предоставляет возможности:

— Иметь достойную работу в автосалоне на разумных условиях в компании, ориентированной на долгосрочное сотрудничество;

— Получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности компании;

— Постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами;

— Осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей компании, а не только внутри своего подразделения;

— Жить интересной насыщенной корпоративной жизнью.

Для сотрудников ООО «АГ-Моторс Балашиха» существует целый ряд корпоративных сервисов и льгот, среди которых:

— Обучение и повышение квалификации за счет компании;

— Программы добровольного медицинского страхования;

— Питание в собственной столовой по льготным ценам;

— Скидки на приобретение товаров и услуг.

В ООО «АГ-Моторс Балашиха» используется линейно-функциональная организационная структура.

Персонал ООО «АГ-Моторс Балашиха» составляет на сегодняшний день 1138 человек, в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, удельный вес которых в общей численности персонала составляет 816 человек. Возрастной состав персонала предприятия сформирован в основном за счет лиц от 21 до 30 лет. Их доля составляет больше половины от общей численности работающих. Уровень образования работников, занятых ремонтными работами ООО «АГ-Моторс Балашиха» не достаточно высокий.

В ходе анализа движения кадров ООО «АГ-Моторс Балашиха» прослеживаются следующие тенденции изменения состояния рабочей силы персонала. Наблюдается относительно высокие коэффициенты оборота по выбытию — 35,1 % и по приему — 37,4 %, что не благоприятно сказывается на деятельности организации. За год персонал ООО «АГ-Моторс Балашиха» сменился на 35,1 %. То есть отмечается невысокое значение показателя стабильности сотрудников, который составляет 0,64.

За счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО «АГ-Моторс Балашиха» должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти данные говорят о высокой эффективности найма дополнительных специалистов. Для более детального анализа эффективности процедуры отбора будут более приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие.

Рекомендуем производить поиск персонала для ООО «АГ-Моторс Балашиха» в социальных сетях Интернета, искать людей, с которыми когда-либо были знакомы. Необходимо ООО «АГ-Моторс Балашиха» зарегистрироваться на сайтах «ВКонтакте» и Facebook. Считаем эффективно для подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха» использовать интернет-сообщества, чаты, форумы.

В компании «АГ-Моторс Балашиха» есть корпоративный сайт, специалисту по подбору персонала необходимо поработать над тем, чтобы сделать раздел «Карьера» наиболее привлекательным для будущих сотрудников.

Для совершенствования подбора персонала на вакантные должности представлены десять предложений по совершенствованию подбора персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха», которые помогут делать более удачный выбор при подборе персонала:

1. Четко представлять, что нужно;

2. Искать лучших;

3. Готовиться к интервью;

4. Создать подходящую для интервью атмосферу;

5. Ясно представлять задачу;

6. Следить за ходом интервью;

7. Слушать и делать записи;

8. Отвечать на вопросы;

9. Предоставить необходимую информацию в конце интервью;

10. Оценить кандидата.

В целях совершенствования подбора и найма персонала в ООО «АГ-Моторс Балашиха» необходимо:

во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;

во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе подбора;

в-третьих, выработать стратегию подбора, преимущества и последствия использования каждого метода отбора, положение о подборе персонала (см. Приложение И);

Мы сформулировали три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

1. Справится ли кандидат с работой?

2. Хочет ли он работать?

3. Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

В результате реализации всех мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала экономическая эффективность достигнет 9085, 78. Срок окупаемости затрат составит 7 месяцев.

Оценка эффективности предложенных мероприятий в работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала и процедуры отбора персонала на замещение вакантной должности в ООО «АГ-Моторс Балашиха».

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы. Сотрудники «АГ-Моторс Балашиха» — это гарантия успеха. Это сокровище, которое нужно усердно и всячески подбирать и оберегать. Профессионал, область деятельности которого связана с общением, должен трансформировать устойчивую установку «взаимность как точка отсчета». Наша профессиональная роль — это наш сознательный выбор. Любая профессиональная деятельность регламентирована. Наша профессиональная деятельность и наша жизнь — неразделимые понятия. Это основные дивизы в Авто -ГЕРМЕС Моторс Балашиха.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. М.: Проспект, 2014. — 32 с.

2. Гражданский кодекс РФ. С комментариями к последним изменениям М.: Эксмо, 2015. — 1200 с.

3. Гражданский кодекс РФ. По состоянию на 1 марта 2015 г. М.: Кнорус, 2015. — 608 с.

4. Трудовой Кодекс РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 20 февраля 2015 г. М.: Эксмо, 2015. — 304 с.

5. Федеральный закон РФ от 27 декабря 1991 г. N 2124-1 «О средствах массовой информации»

6. Авдеев, Е.В. Менеджмент персонала / Е.В. Авдеев. — М.: Экономика, 2012. — 489 с.

7. Агеев, А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры / А.И. Агеев. — М.: Наука, 2012. — 281c.

8. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. — М.: ДИС,2014. — 242 c.

9. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет — М.: Финансы и статистика, 2014. — 362 c.

10. Бакшт, К.А. Охота за головами / К.А. Бакшт. — Спб.: Питер, 2015. — 288 с.

11. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2015. — 371 c.

12. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.

13. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 214 с.

14. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. — М.: Ника-центр, 2014. — 249 c.

15. Кей, Б. Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике / Б. Кей, Д. Джулиони. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 176 с.

16. Валинуров, И.Д. Рекрутинг на 100%: искусство привлекать лучших / И.Д. Ванилуров. — М.: Феникс, 2014. — 126 с.

17. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. — М.: Юрист, 2014 — 354 c.

18. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 320 с.

19. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2013. — 669 с.

20. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 387 с.

21. Гибсон, Дж. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Джонелли. — М.: Инфра-М, 2013. — 537 с.

22. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. — 600 с.

23. Гукасьян, Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. — Спб.: БХВ-Петербург, 2015. — 160 с.

24. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт.10-е изд. — Спб.: Питер, 2015. — 656 с.

25. Дергунов, Т. Общий менеджмент / Т. Дергунов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 224 с.

26. Дятлов, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. — М.: ПРИОР, 2014. — 473 с.

27. Иванова, С.В. Я слышу, что вы думаете на самом деле / С.В. Иванова. — М.: Альпина, 2015. — 138 с.

28. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала / С.В. Иванова. — М.: Альпина, 2014. — 268 с.

29. Иванов А.Е. Правовое регулирование трудовых отношений / А.Е. Иванов // Российский экономический журнал. -2010. — №3. — С.189-190.

30. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

31. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов.- М.: Проспект, 2013. -186 с.

32. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 378 c.

33. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. — 640 с.

34. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.

35. Лайкерт, Р. Обоснование функций менеджера по персоналу / Р. Лайкерт, перевод Скобин Ю. Б., Скобин И. Ю. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С.148-149.

36. Литвак, М.Е. Как найти хорошего работника и хорошую работу? / М.Е. Литвак, В.В.Чердакова, — М.: Феникс, 2012. — 448 с.

37. Майклз, Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 280 с.

38. Мерман, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерман. — М.: Гуманитарный центр, 2015. — 176 с.

39. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. — М.: Вильямс, 2015. — 672 c.

40. Миддлтон, Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса: Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Дж. Миддлтон. — М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 563 с.

41. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. — М.: ЭКСМО, 2013. — 463 с.

42. Мэйо, Э., Комплексный подход к оценке эффективности отбора кадров / Э. Мэйо // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2013. — №14. — С. 187-188.

43. Назимко, В.К. Основы менеджмента / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. — М.: Феникс, 2015. — 256 с.

44. Никитин С., Глазова Е. Проблема отбора сотрудников // Правовед.- 2013.- №7. — С.167-169.

45. Парабеллум, А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников / А. Парабеллум, Н. Мрочковский, А. Белановский. — Спб.: Питер, 2014. — 203 с.

46. Парабеллум, А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом / А. Парабеллум, Н. Мрочковский. — Спб.: Питер,2014.- 160 с.

47. Парабеллум, А. Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас / А. Парабеллум, А. Меркулов, Н. Мрочковский. — Спб.: Питер, 2014. — 176 с.

48. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. — 240 c.

49. Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. — М.: Феникс, 2013. — 331 с.

50. Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2009. — 536 с.

51. Теория управления: учебник / Ю. П. Алексеев, А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина и др. — М.: Издательство РАГС, 2013. — 557 с.

52. Трудовое право России / Под ред. проф. А.М. Куренного. — М.: Право, 2014. — 342 с.

53. Управление персоналом. Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век» / Т.Ю. Базарова // Финансовый директор. — 2013. — №5 — С. 12-13.

54. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2013. — 264 с.

55. Яркина, Т.В. Основы экономики предприятия / Т.В. Яркина. — М.: ИНФА — М, 2015. — 272 с.

56. Яковлев, А.Н. Эффективная организация найма сотрудников / А.Н. Яковлев // Кадровик. — 2014. — №6. — С. 128-130.

57. http://www.dissercat.com/content/Методология и опыт отбора персонала при найме

58. http://www.cfin.ru/управление персоналом

59. http://dps.smrtlc.ru/энциклопедия управления персоналом

60. http://www.smartcat.ru/Управление персоналом

61. http://opersonale.ru/Подбор и трудоустройство/Отбор персонала

62. Официальный сайт Российской газеты http://www.rg.ru

63. Официальный сайт компании «Консультант Плюс» http://www.consultant.ru

64. Гарант информационно-правовой портал http://base.garant.ru

Приложение А

Сертификат о подтверждении дилерства Авто ГЕРМЕС от 2012 г.

Приложение Б

Численность квалификационного уровня персонала ООО «АГ-Моторс Балашиха» в 2014 г.

	Согласно штатного расписания, чел	Фактически, чел	Обеспеченность, %
Общая численность по всем отделам	1150	1138	98,9
Отдел транспортировки	160	157	98,1
Автотранспортный цех	199	197	98,9
Гарантийный отдел	21	21	100
Механический цех	162	155	95,6
Отдел приемки механического и кузовного ремонта	34	33	97
Служба экономического мониторинга и безопасности	74	72	97,3
Отдел по работе с юр. лицами	5	5	100
Юридический отдел	4	4	100
Отдел бух. учета	22	20	90,9
Планово-экономический отдел	9	9	100
Отдел логистики	100	100	100
Отдел исследований и развития	131	125	95,4
Локальный склад автомобилей	31	31	100
Отдел продаж	152	147	96,7
Локальный склад автомобилей	8	7	87,5
Служба персонала	12	6	50

Приложение В

Среднесписочная численность работников ООО «АГ-Моторс Балашиха» с 01.01.14г. по 01.01.15г.

№	месяц	количество работников, чел
1	ЯНВАРЬ	1112
2	ФЕВРАЛЬ	1136
3	МАРТ	1140
4	АПРЕЛЬ	1147
5	МАЙ	1142
6	ИЮНЬ	1073
7	ИЮЛЬ	1079
8	АВГУСТ	1089
9	СЕНТЯБРЬ	1085
10	ОКТЯБРЬ	1093
11	НОЯБРЬ	1100
12	ДЕКАБРЬ	1112
	Среднесписочная численность за год	1109

Приложение Г

ПЕРСОНАЛЬНАЯ АНКЕТА СОИСКАТЕЛЯ

Предполагаемая вакансия ______________________________________

ФАМИЛИЯ___________ИМЯ__________ОТЧЕСТВО _____________

Дата рождения ______________________

Место рождения _____________________________________________

Гражданство _________________________________________________

Адрес места жительства (прописка)______________________________

____________________________________________________________

Адрес места жительства (фактический) __________________________

_____________________________________________________________

Ближайшая станция метро______________________________________

КОНТАКТНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ:__________________________________

Электронная почта:___________________________________________

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ____________________________________

ДЕТИ_______________________________________________________

Образование (основное и дополнительное образование, начиная с последнего места учебы)

Период Обучения (год, месяц)	Учебное заведение	Форма обучения	Квалификация по диплому и специализация	Средний балл

ЗНАНИЕ ПК (перечислите наименование программ и уровень владения)_________________________________________

_____________________________________________________________

ВОДИТЕЛЬСКИЕ ПРАВА

Категория:_____________________ Выданы в ____________ году

Стаж вождения:_______________________________

Знание иностранных языков — Отметьте крестиком

Язык	Уровень владения языком	Практика применения языка (место работы, область)
	Свободно	Средне	Плохо
Английский	Читаю
	Говорю
	Пишу
	Читаю
	Говорю
	Пишу

СВЕДЕНИЯ О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (начиная, с последнего места работы)

Период работы (число/ месяц/ год)	Название организации. Сфера деятельности организации. Должность. Причина увольнения. (Объясните ситуацию, если по собственному желанию)	Основные обязанности:

ИНФОРМАЦИЯ О ВОЕННОЙ ОБЯЗАННОСТИ

	ДА	НЕТ
Отслужили ли Вы срочную службу?
Являетесь ли Вы военнообязанным?
Ваше последнее звание

Возбуждалось когда-либо в отношении Вас уголовное дело?	ДА		НЕТ
Проводились ли в отношении Вас служебные расследования?	ДА		НЕТ
Имеются ли у Вас ограничения в работе по состоянию здоровья?	ДА		НЕТ

Закончите, пожалуйста, следующие предложения. Избегайте шутливых и ироничных ответов.

1. Главным для меня при принятии решения об обращении на работу в «АвтоГермес» было________________________________________

2. В работе больше всего меня интересует _________________________________________________________

3. Главная трудность, которая меня ожидает в новой работе — это____________________________________

4. Если бы я не устраивался на работу в «АвтоГермес», то предпочел бы работать (где, кем?)_____________________________________

Ваши ожидания по зарплате___________________________________

Когда Вы могли бы приступить к работе? __________________________________________________________________

Из каких источников Вы узнали о вакансии в нашей Компании?____________________________________________

Обращались ли Вы до этого в компанию «АВТОГЕРМЕС»?__________________________________________________

Достоверность указанной информации подтверждаю. Мне известно, что заведомо ложные сведения могут повлечь прекращение трудовых отношений Работодателя со мной.

Подпись:_______________________________________

Дата заполнения ________________________

Приложение Д

Положение для сотрудников фронт-лайн

Директор технического центра «Балашиха»

Группа компаний «АвтоГЕРМЕС»

Голубев Алексей Валерьевич

Стандарты обслуживания Клиентов технического центра «Балашиха»

Группа компаний «АвтоГЕРМЕС»

В условиях жесткой конкуренции, при относительно равном качестве и цене на товары и услуги, только оптимальная организация рабочего процесса и высочайшее качество обслуживания Клиентов, позволят компании занять лидирующие позиции на рынке.

Цель руководства:

Регламентирование стандартов работы сотрудников.

Регламентирование стандартов обслуживания Клиентов.

Целевая аудитория:

Все сотрудники компании, связанные с обслуживанием Клиентов, офисный персонал, другие сотрудники, имеющие рабочие места в непосредственной близости к Клиентской зоне, или род деятельности, требующий частого присутствия в Клиентской зоне.

1. Организация работы

1.1. Рабочее время

Для того чтобы начинать вовремя свой рабочий день (подготовить рабочее место и подготовиться самому), сотрудник должен быть на рабочем месте за 10 минут до официального времени начала рабочего дня. Появление на работе после официального начала рабочего дня является опозданием.

Планируйте свое рабочее время. Перерыв на обед, «перекур» или выход в туалет не может являться причиной ожидания Клиента. Перерывы должны быть установлены так, чтобы в офисе всегда находились сотрудники, которые могут ответить на входящие телефонные звонки и встретить Клиентов.

Перекур не должен превышать 5 минут и осуществляться более 4 раз при 8-ми часовом графике работы и 6 раз при 12-ти часовом графике работы.

Перекур осуществляется в специально отведенных местах, находящихся вне поля зрения Клиентов.

Для прихода и ухода с работы сотрудники обязаны пользоваться ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО служебными входами/выходами. Пользоваться центральным входами сотрудник может только для сопровождения Клиента для осмотра а/м.

1.2. Рабочее место.

Порядок и чистота на рабочем месте положительно влияет на имидж компании и повышает уровень доверия Клиента и руководства к сотруднику, заставляет Клиента обращаться к нам неоднократно. Рабочее место сотрудника — неотъемлемая часть имиджа Компании.

Рабочий стол и вся оргтехника и пространство вокруг рабочего места должны быть чистыми: не содержать крошек, пятен и т.д., особенно это касается стеклянных поверхностей.

На рабочем столе не разрешается хранить предметы, не относящиеся к работе, которые могут привлекать внимание Клиента или отвлекать сотрудника от рабочего процесса, а также загромождать рабочее пространство. Недопустимо держать на рабочем месте:

рекламную продукцию фирм — конкурентов;

художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности;

одежду, посуду, косметику, личные мобильные телефоны.

Категорически запрещается использовать рабочее место для приема пищи.

На рабочем месте всегда должно быть достаточное количество канцелярских принадлежностей.

Документы должны храниться в папках, в тумбе стола, на полках или в сейфе. Папки должны быть подписаны для быстрого поиска документов. По завершению работы с Клиентом, необходимо убрать со стола документы, носящие личную или финансовую информацию о Клиенте. По окончанию рабочего дня все документы должны быть убраны со стола.

* В случае поломки техники или мебели следует незамедлительно сообщить руководству.

1.3. Взаимодействие с коллегами.

Мы — команда единомышленников и профессионалов.

Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге.

«Мы все в одной лодке» — результат работы каждого сотрудника и каждого подразделения влияет на результат всей компании. Если гребец на одной стороне лодки плохо выполняет свою работу, то лодка кружится на одном месте.

Сотрудники компании обращаются друг к другу по имени, независимо от статуса и возраста (например, Елена, Станислав и т.п.). Будьте вежливы и доброжелательны ко всем сотрудникам компании, разговаривайте с коллегами ровным, спокойным голосом с доброжелательной улыбкой. Недопустимо использование ненормативной лексики и сленга.

Недопустимо скрывать намерения или действия сотрудников, которые повлекли или могут повлечь за собой финансовые потери, или нанести урон имиджу компании.

Помогайте друг другу, особенно в достижении высочайшего качества обслуживания. Исправляйте ошибки друг друга. Важно не кто виноват, а что делать! Лучше Вас поправит коллега, чем Клиент!

Каждый сотрудник имеет свою зону ответственности, сотрудники компании обязаны четко знать и выполнять свою должностную инструкцию.

Приложение Е

Должности и профессии в ООО «АГ-Моторс Балашиха» на 2015году

Приложение Ж

Приложение З

Образец заявки на подбор персонала

ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

ООО «_____________________»

Описание вакансии (должность, задачи)

Вакантная должность
Подразделение, в котором будет работать
Непосредственный руководитель (должность и ФИО)
Численность персонала подразделения, в котором будет работать
Будут ли подчиненные (количество и должности)
Причина и цель образования вакансии
Должностные обязанности (перечислить, чем будет заниматься)
Разработана ли должностная инструкция
Показатели успешной работы на испытательном сроке (как минимум 3-4)

Условия работы

Место работы
Режим работы
Отпуск	По ТК РФ
Больничные	По ТК РФ
Командировки
Сверхурочная работа
Компенсационный пакет (страховка, оплата моб. телефона, компенсация за использование личного транспорта и др.)
Испытательный срок (в календарных днях)
Заработная плата
Предполагаются ли выплаты премий, бонусов (каких, в каких размерах и за что)

Требования к соискателю

(критерии отбора кандидатов на позицию с указанием половозрастных требований, уровня образования, ранее выполняемой работы, опыта и навыков)

Пол, возраст
Образование
Компании, сфера деятельности, где мог до этого работать	Занимаемые должности в этих компаниях, функциональные обязанности, опыт работы, выполняемые на предыдущих работах
Дополнительные навыки (язык, ПК и пр)
Дополнительные пожелания / условия (личные качества кандидата, семейное положение, прописка, вождение а/м, наличие л/а, место жительства)
Организация рабочего места (требуется ли создавать новое рабочее место, оснащение и др.)

Численность требуемых специалистов
Сроки выхода специалиста на работу
Контактное лицо и время для проведения собеседований
Кто будет смотреть кандидатов на итоговом собеседовании?

Подпись Заявителя/Руководителя подразделения __________ / _______

Ф.И.О. Дата заполнения заявки _________

Заявка принята ____ __________________________________ подпись

Расшифровка подписи

«_____»________________20___г. дата

Приложение И

Образец оценочного листа кандидата

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ КАНДИДАТА (Заключение по результатам тестирования)

«____»_______________20___г. г.______________________

Вакансия			Должность и Ф.И.О. проводившего тестирование
Ф.И.О. кандидата

Профессиональные качества/стороны	Личностные качества/стороны

Заключение

_____________________ ____________________________

подпись расшифровка подписи

Приложение К

Положение о подборе персонала (образец)

«УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

ООО «______________»

_________ /____________

«____» __________ 20__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«__________________________-»

Настоящее Положение является внутренним документом ООО «____________________» и определяет порядок поиска и подбора персонала в организацию. Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в организацию.

1. Общие положения.

1.1. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

1.2. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру организации должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва.

1.3. Подбор персонала находится в компетенции Отдела по работе с персоналом, представители которой в своей практической деятельности взаимодействуют со структурными подразделениями организации.

1.4. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться в соответствии с Положением о защите персональных данных.

1.5. Организация подбора персонала в организации осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании настоящего Положения.

2. Формирование заявки на подбор персонала.

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в отдел по работе с персоналом. При необходимости отдел по работе с персоналом проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей. На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Генеральный директор утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Генеральным директором предприятия. Общий срок конкурса определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

3. Методы поиска персонала.

3.1. Отдел по работе с персоналом организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности. К методам поиска и подбора соискателей относятся внутренний набор (ротация) и внешние, такие как:

— использование базы данных кандидатов;

— использование специализированных сайтов сети Интернет;

— использование печатных изданий и СМИ;

— использование услуг кадровых и рекрутинговых агентств;

— использование услуг государственных центров занятости;

— прямой поиск соискателей.

3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:

— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;

— реализации программы профессионального развития сотрудников.

3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:

— информирование сотрудников об открытии вакансии;

— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;

— собеседования кандидатов с должностными лицами организации (начальником отдела по работе с персоналом, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Генеральным директором, его заместителем и др.);

— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;

— информирование сотрудников организации о закрытии вакансии.

3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:

— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;

— опубликовать объявление в средствах массовой информации;

— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).

3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.

3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:

— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;

— сбора рекомендаций;

— установления контакта с интересующими кандидатами.

3.8. Внешний подбор кандидатов осуществляется следующим образом:

— сбор и анализ анкет и резюме;

— конкурсный отбор анкет и резюме;

— собеседование с отобранными кандидатами;

— тестирование кандидатов, успешно прошедших собеседование;

— проверка кандидатов внутренней службой безопасности предприятия;

— принятие решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление с кандидатом трудового договора.

4. Отбор резюме.

4.1. Отбор поступающих резюме (анкет) осуществляется посредством анализа резюме и выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в Заявке.

4.2. На основании конкурсного отбора резюме осуществляется дальнейшее взаимодействие с кандидатами.

4.3. Отобранные резюме могут предоставляться лицу, ответственному за Заявку, по запросу.

5. Собеседование и тестирование.

5.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для занятия вакантной должности, указанной в Заявке.

5.2. Собеседование проводится в присутствии начальника отдела по работе с персоналом, руководителя структурного подразделения, подавшего Заявку, Генеральным директором, его заместителем и другими лицами при необходимости.

5.3. В ходе первичного собеседования происходит уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме и отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на тестирование.

5.4. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке.

5.4.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе по работе с персоналом в соответствии с Положением о защите персональных данных.

5.4.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 2) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

5.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на проверку службой безопасности предприятия.

5.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата может проводиться сбор рекомендаций с предыдущих мест работы, который должен осуществляться корректно.

5.7. Данные кандидата (резюме (анкета), результаты тестирования, рекомендации кандидата), положительно прошедшего отбор в службе безопасности предприятия, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку. 5.8. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о своем решении относительно кандидата.

5.9. Окончательное принятие решения о приеме на работу осуществляется Генеральным директором предприятия или его заместителем, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

5.10. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных, не являются гарантией приема на работу.

5.11. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

6. Прекращение поиска соискателей.

6.1. В случае, если необходимость в подборе персонала отпадает, лицо, ответственное за Заявку, должно немедленно сообщить об этом в отдел по работе с персоналом (с указанием причины) для прекращения работы над этой Заявкой.

7. Ответственность за подбор персонала.

7.1. Ответственность за осуществление отбора персонала возлагается на отдел по работе с персоналом.

7.2. Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения Заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Положению.

Положение разработано:

Менеджер по персоналу ___________ / ______________

Согласовано:

Юрисконсульт ____________ /_______________

____________________________________________________________

Размещено на