Содержание
Введение1
1. Общие вопросы финансового планирования и бюджетирования.5
1.1. Необходимость, содержание финансового планирования и виды финансовых планов5
1.2. Характеристика нормативных документов, которые используются во время планирования16
1.3. Бюджетирование и его роль в управленческой системе организации21
1.4. Классификация бюджетов.28
1.5. Принципы и задачи бюджетирования.37
2. Организация бюджетного процесса в ОАО «Силовые машины»43
2.1. Особенности бизнеса ОАО «Силовые машины»43
2.2. Основы финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Силовые машины»45
2.3. Процесс формирования бюджета в ОАО «Силовые машины»56
3. Вопросы исполнения сводного бюджета ОАО «Силовые машины»65
3.1. Анализ исполнения бюджетов компании65
3.2. Пути совершенствования процесса бюджетирования в ОАО «Силовые машины»72
Заключение73
Список литературы73
Выдержка из текста работы
Актуальной задачей любого бизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Руководители предприятий все больше стали уделять внимание построению универсального инструмента управления, который позволил бы обеспечивать будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке, а также краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на изменение ситуации. Одним из методов решения данной проблемы становится бюджетное планирование или бюджетирование.
Бюджетирование — есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.
Бюджетное планирование в настоящее время является центральным инструментом управления предприятием. Все структурные подразделения предприятие вовлечены в процесс планирования с последующим осуществлением контроля утвержденных планов. Бюджетное планирование на предстоящий финансовый год создает предпосылки для возможности ежемесячного контроля за финансовыми результатами предприятия и осуществления своевременного руководства для достижения целей.
Поэтому бюджетирование становится очень популярной технологией управления в России и доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.
Все вышесказанное обосновывает актуальность выбранной темы.
Цель работы: изучить и охарактеризовать бюджетное планирование на предприятии.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
1 Бюджетное планирование на предприятии
1.1 Понятие и функции бюджетного планирования
Понятие «бюджет» существует не только для национальной экономики, но и для отдельного предприятия. Здесь под бюджетом понимается план хозяйственной деятельности предприятия на текущий период.
Бюджетное планирование определяется как «краткосрочное», «оперативное» и «тактическое» планирование деятельностью предприятия или «бюджетирование». Результатом планирования является бюджет, в котором формализуются цели и планы предприятия на определенный период, как правило, год. Бюджет предприятия включает в себя планы всех структурных подразделений.
В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятия.
Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:
«Сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).
Директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.
Формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.
Регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода.
Значение бюджетирования состоит в том, что оно:
— воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
— обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
— предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
— служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Кроме вышеперечисленного, опыт внедрения на некоторых предприятиях показал, что данный метод управления «заставляет приводить в порядок» неизменную в течение десятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую уже современным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффект снижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основная функция бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов.
1.2 Процесс бюджетирования на предприятиях
На предприятии обязательно должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т.е. документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей.
Бюджетное планирование состоит из следующих основных форм:
— план прибылей и убытков — рассматривается в виде плановой сметы расходов с прогнозированием объемов продаж и определением финансовых результатов предприятия.
— финансовый план — для обеспечения необходимых денежных средств и удовлетворения потребности в капитале, гарантирующий платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия на планируемый период. Одновременно финансовый план представляет собой основу для последующего финансового контроля.
— прогнозный баланс — для оценки имущества и структуры капитала.
Процесс планирования должен быть обязательно согласованным как содержательно (горизонтально и вертикально), так и во времени. Желательно проводить планирование в компании в двух направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первое отражает целевые показатели бюджетов компании, а второе – способы их достижения. Это означает, что планирование осуществляется не только в планово-финансовых отделах, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов.
В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия разрабатывается сквозная система бюджетов, объединяющая следующие функциональные бюджеты, охватывающие базу финансовых расчетов предприятия:
— бюджет фонда оплаты труда, на основании которого прогнозируются платежи во внебюджетные фонды и некоторые налоговые отчисления;
— бюджет материальных затрат, составляемый на основании норм расхода сырья, комплектующих, материалов и объема производственной программы структурных подразделений;
— бюджет потребления энергий;
— бюджет амортизации, включающий направления использования ее на капитальный ремонт, текущий ремонт и реновацию;
— бюджет прочих расходов (командировочных, транспортных и т. п.);
— бюджет погашения кредитов и займов, разрабатываемый на основании плана-графика платежей;
— налоговый бюджет, включающий все налоги и обязательные платежи в бюджет, а также во внебюджетные фонды. Данный бюджет планируется в целом по предприятию.
Разработка бюджетов структурных подразделений и служб основана на принципе декомпозиции, заключающемся в том, что бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня. Сводные бюджеты по каждому структурному подразделению разрабатываются, как правило, ежемесячно. В целях равномерного обеспечения предприятия и его подразделений оборотными средствами в них указываются ежедневные плановые и фактические затраты, а также в целом на месяц. Примерная система бюджетов предприятия отражена в табл.1.
Таблица 1
Система бюджетов предприятия
|
Бюджеты |
Производственные подразделения |
Функциональные службы |
Непромышлен-ная группа |
Итого сводный бюджет |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
1. Фонд оплаты труда |
||||||||||
|
2. Материальные затраты |
||||||||||
|
3. Энергопотребление |
||||||||||
|
4. Амортизация |
||||||||||
|
6. Итого |
||||||||||
|
7. Кредитный бюджет |
||||||||||
|
8. Налоговый бюджет |
||||||||||
|
9. Итого сводный бюджет |
||||||||||
Структура сводного бюджета, обобщающего работу по финансовому прогнозированию и планированию, представлена на рис. 1.
Рис. 1. Структура сводного бюджета
Составной частью финансового планирования является определение центров ответственности – центров затрат и центров доходов. Подразделения, в которых измерение выхода продукции затруднено или которые работают на внутренних потребителей, целесообразно преобразовывать в центры затрат (расходов). Подразделения, выпускающие продукцию, идущую конечному потребителю, преобразуются в центры прибыли, или центры доходов.
В системе текущего финансового планирования необходимо определить реальное поступление денег на предприятие. Для этого необходимо иметь данные об удельном весе поставок продукции за предоплату, поставок на условиях коммерческого кредита с отсрочкой платежа.
Обычно используются два метода для расчета и анализа денежных поступлений.
Первый метод заключается в непосредственном определении денежных поступлений (поступление выручки, авансы полученные, ссуды и т.д.) и оттока денежных средств (оплаты счетов поставщиков, возврат ссуд, выплата заработной платы и т.п.).
При втором методе исходной точкой является чистая прибыль, которая корректируется на доходы и затраты, которые не означают притока и оттока денежных средств. Например, увеличение дебиторской задолженности означает рост доходов, но не означает притока денежных средств.
Притоком является любое увеличение статей обязательств или уменьшение активных счетов, оттоком – любое уменьшение статей обязательств или увеличение активных статей баланса.
В системе текущего планирования на предприятии разрабатывается баланс денежных поступлений и расходов, позволяющий оценить синхронность поступления и расходования денежных средств и их взаимоувязку. Он имеет доходную и расходную части.
Доходная часть включает источники поступления средств: выручки от реализации продукции (товаров, работ, услуг), поступления по счетам, выписанным при продаже товаров в кредит, доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, доходы по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, ссуды, прочие поступления.
Расходная часть объединяет следующие направления использования средств: покупка товаров, заработная плата, платные услуги, ремонт и содержание оборудования, реклама, погашение ссуд, прочие платежи.
2 Типичные проблемы бюджетирования
Процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем. Наиболее распространенные:
— Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период (например, принятие годового бюджета в одной из компаний осуществлялось в марте планируемого года).
— Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные.
— Проблема согласования бюджетов (отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов).
— Отсутствие в предприятие достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами.
— Существующие на предприятиях информационные системы зачастую страдают большим количеством недостатков (у одних, например, плохо настраивается импорт данных из других программных продуктов и файлов, у других — системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями).
— Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.
— Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.
Проблемы, перечисленные выше — это только часть большого комплекса, с которым современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Поэтому и решать их рекомендуется комплексно.
Заключение
Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления, основанной на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия.
Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;
2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
8. оптимизировать документооборот.
Список использованной литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М.Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование. Учебник / М.Н.Бухалков. – М.: Инфра-М, 2003.
3. Голышева Ю.В. О проблемах разработки финансового бюджета организации // Современные проблемы управления / Под ред. Н.М.Чикишевой. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
4. Кобец Е.А. Планирование на предприятии / Е.А.Кобец. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
5. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организаций / Р.А..Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2004.
6. Шава О. Бюджетное планирование как способ управления предприятием. / Справочник экономиста. – 2007. — №3.
7. Экономика предприятия. Учебник / Под ред. О.И.Волкова – М.: Инфра-М, 2001.
