Пример дипломной работы по бизнес-планированию: Бизнес-план инвестиционного проекта

Выдержка из текста работы

Раздел 2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности и анализ системы обучения персонала в торговой организации ООО "Коникс"

2.1 Оценка организационно-хозяйственной деятельности торговой организации

2.2 Результаты внедрения системы обучения персонала в торговой организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Осуществление радикальных социально-экономических реформ последних двух десятилетий непосредственно связано с изменением отношений между людьми, между работодателем и персоналом, включая всю систему управления. Особенно отчетливо роль управления в торговых организациях стала проявляться в кризисных и после кризисных ситуациях, когда правильно выбранные решения зачастую определяют коммерческую успешность организации. Все больше и больше управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни и деятельности торговой организации, способной значительно повысить ее эффективность.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение отечественных торговых организаций.

В настоящее время организации перешли к активным методам поиска, отбора персонала и повышение его квалификации, стремясь привлечь в организацию, как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работников и его замене новым. Все это приводило к значительной "текучести кадров", а нередко эти кадры "перетекали" и к своим конкурентам тоже. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения удовлетворения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим, что особенно важно в после кризисных условиях отечественного рынка.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надёжных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах и выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатов необходимыми профессиональными знаниями.

Проблема наиболее эффективного управления персоналом не является абсолютно новой. Этой проблемой занималось достаточно большое количество ученых и в этом, и в прошлом столетии, но, вместе с тем, новые условия рынка, новые экономические ситуации и специфика той или иной торговой организации требует не только учитывать прежний опыт, но и предвидеть развитие событий в своей организации.

Совершенствование системы управления торговой организацией в данной работе рассматривается исключительно через призму безусловного исполнения требований Закона, как в отношении каждого работника (и коллектива в целом), так и в отношении руководителей торговых организаций. В этой связи особое место занимает среди нормативно-правовых актов — Конституция РФ [1] и Кодексы РФ (Гражданский кодекс РФ [3], Налоговый кодекс РФ [4], Трудовой кодекс РФ [5]), а так же ряд Федеральных законов по наиболее важных вопросам управления торговыми организациями [2, 6, 7-13]. Детализация отдельных видов деятельности и требований к торговым организациям изложены в постановлениях Правительства РФ: "Об утверждении Правил продажи товаров по образцам" [14], "О внесении изменений в печень товаров…" [15], "О мерах по государственному регулированию…" [16], а так же в ряде Государственных стандартов в области торговли [17-19].

В настоящее время широко признается тот факт, что не столько материально-финансовые, сколько интеллектуальные ресурсы определяют, и будут определять рыночную устойчивость современных торговых организаций. Известно, что первым кто ввел понятие "человеческий капитал" был экономист из Чикаго, ставший в последствии Нобелевским лауреатом (1971 г.), Шульц Т. [53, С.418-447], который, в частности, доказал, что половина успеха экономического прироста, который имели США в прошлом веке, обязана образованию. Это подтверждает мысль Смита А. о том, что труд, которому обучается человек, возмещает ему все расходы, затраченные на обучение. Беккер Г. Нобелевский лауреат (1993 г.) [53, С.645-669] расширил перечень инвестиционных статей в человека, связав их с поддержанием и сохранением его здоровья, поиском информации, сменой работы и местожительства, воспитанием детей и т.п.

Основные труды ученых, используемых в дипломной работе, в различных областях управления представлены по следующим тематиках:

управления подразделениями предприятий: Р.З. Акберин [20], Т.Ю. Базаров [26], О.С. Виховксий [30], Г.Г. Зайцев [40], Дж. Иванцевич [43], А.Я. Кибанов [20], А.А. Лобанов [43], С.И. Файбушевич [40], Г.И. Фельдман [28],. C.В. Шекшня [64];

управление предприятием на уровне стандартов: В.И. Бавыкин [22], Д.К. Захаров [46], Л.В. Ивановская [42], А.Я. Кибанов [46], И.Д. Ладанов [57], В.А. Пронников [57], В.К. Тарасов [59], А. Татарников [60];

антикризисное управление: М.В. Грачев [32], Р. Джонсон [36], Г.П. Иванов [21], Ф. Каст [36], Д. Розенцвейг [36];

оценка служащих: Т.Ю. Базаров [23-25], М.В. Грачев [33], Л.И. Евенко [37], Б.Л. Еремин [38, 39], В. Зигерт [41], Е.А. Климов [48], Л. Ланг [41], У. Мастенбурк [51], Ф.Б. Михайлов [54], Р.С. Смит [65], Р. Дж. Эренберг [65];

управление "PR": С. Блэк [27], Г.М. Брум [45], В.М. Горохов [31], С.М. Катлип [45], В.С. Комаровский [31], Е.Н. Пашенцев [55], А.Х. Сентер [45], В.Е. Рева [58], C. Худяков [63];

стратегическое управление: М. Альберт [52], О.С. Виховский [29], Дж.К. Грейсон [34], Э.С. Гроув [35], П.В. Малиновский [50], М. Мексон [52], Ф. Хедоури [52], В.В. Травин [61].

Большая часть научных изданий опубликовано различными авторами в: Российской академии госслужбы при Президенте РФ, МГУ им. М.В. Ломоносова, Международном институте рекламы, ИНИОН РАН, МЭИ и др.

Объектом исследования является: фирма ООО "Коникс".

Предметом исследования является: система обучения персонала по повышению квалификации в ООО "Коникс".

Целью курсовой работы является совершенствование системы обучения персонала ООО "Коникс".

Для достижения цели дипломной работы необходимо выполнение ряда задач исследования:

научное обоснование подходов в управлении ООО "Коникс";

анализ системы обучения персоанла ООО "Коникс";

выработка практических рекомендаций по управлению персоналом ООО "Коникс".

Руководители организаций понимают, эффективный набор кадров это привлечение максимального числа претендентов при минимальных затратах.

Подбор персонала это наиболее эффективное соединение умений, навыков, знаний претендентов с требованиями рабочего места.

Анализ опыта работы зарубежных компаний позволяет выделить два полярных подхода к найму с учетом его специализации: типично американский и типично японский. Типично американский подход строится на специализированном найме. Специализированный найм предусматривает наличие на рынке труда узкоспециализированных специалистов. Из их числа подбираются работники нужной квалификации в соответствии с требованиями должности. В процессе подбора персонала оценивается степень соответствия претендента установленным характеристикам, обеспечивающим качественное выполнение реализуемых в данной должности функций. Если потребность в данной квалификации становится не нужной, работник увольняется.

Типично японский подход обусловлен системой пожизненного найма, распространенной до настоящего времени на многих крупных и средних предприятиях Японии. Он предусматривает неспециализированный наем, ориентированный на выявление таких характеристик претендента, которые бы обеспечивали его совместимость с коллективом, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и внутренним перемещениям. Отбор, производится, главным образом, среди молодежи с учетом интеллектуального уровня, общих профессиональных знаний, ценностей, ориентированных на культуру организации, личностных характеристик.

Российских организации используют смешанную систему найма, соединяющая в себе элементы того и другого подхода. Степень специализации подбора определяется в соответствии с ситуацией. Комплекс принятых решений отражается в политике найма. Она определяется рядом факторов: политикой в отношении длительности найма, степенью диверсификации деятельности, соотношением цены данного специалиста, состоянием кадровых ресурсов.

В настоящее время вопросами обеспечения персоналом организации, обычно, занимается служба персонала.

Отсюда следует, что объектом исследования будет являться организация работы службы персонала по обеспечению потребности организации в трудовых ресурсах. Предметом будут выступать используемые способы привлечения и отбора претендентов на вакантные должности.

Целью данной работы является детализированное рассмотрение процедур повышения квалификации персонала в интересах коммерческой успешности фирмы.

Раздел 1. Теоретические и методологические основы системы обучения персонала в торговой организации

1.1 Результаты исторического анализа системы обучения персонала в торговой организации

Обучение и повышение квалификации персонала организации

Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо в повышении квалификации работающего персонала [28, С.27].

Рост значения обучения и повышения квалификации персонала для современного предприятия обусловлен следующими факторами:

обучение персонала обеспечивает более эффективное по сравнению с конкурентами решение поставленных задач, что является дополнительным источником прибыли организации;

изменение и совершенствование знаний, умений и навыков персонала способствуют быстрой адаптации организации к изменяющимся внешним условиям;

обучение позволяет организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.

Цели и потребность в обучении определяются исходя из анализа стратегии развития предприятия, анализа характера изменений или ужесточения требований к персоналу, анализа результатов его оценки. Цели обучения представляют собой конкретные стандарты, которые должны быть достигнуты работником в его практической деятельности за счет приобретения в процессе обучения дополнительных знаний, умений и навыков. Определение целей, потребностей и задач обучения производится специалистами кадровых служб (ответственными за работу с персоналом в небольших организациях) в тесном контакте с непосредственным руководителем. Такую работу целесообразно производить в зависимости скорости изменения внешней среды 1-3 раза в год. Те же лица определяют характер распределения полномочий и ответственности между теми, кто организует работу по обучению персонала. На основании четко и однозначно сформулированных целей, потребностей и задач обучения, конкретных требований к приобретаемой квалификации определяются формы и методы обучения. Существуют две основные формы обучения и повышения квалификации:

С отрывом от работы. Оно включает разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.

На рабочем месте. Данная форма является наиболее распространенной, так как обеспечивает быструю окупаемость собственных средств, вложенных в обучение. Её популярность определяется ещё и тем, что работник имеет возможность внедрять полученные знания и умения непосредственно на работе, что увеличивает доходность организации. Обучение на рабочем месте способствует также лучшему усвоению материала. Кроме того, наличие четких целей обучения является дополнительным моральным стимулом для повышения квалификации.

Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:

Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация — перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.

Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Они обычно организуются на крупных торговых предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия могут производится с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретение навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия производятся как в рабочее время, так и нерабочее. Целевой характер обучения обуславливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30%.

Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником квалификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

Наставничество. Является одним из самых распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующем на данном предприятии. Важную роль в обучении торгово-оперативного персонала играет обучение методом "делай как я" [29, С.132]. Оно проводится в режиме реальной рабочей обстановки путем копирования обучаемым действий прикрепленного специалиста при непосредственном его инструктировании и под его контролем. Положительным моментом является дешевизна и быстрота освоения навыков, недостатком — возможные убытки в результате порчи товарно-материальных ценностей, наличия претензий со стороны покупателей, клиентов, неудовлетворенного спроса. Для снижения этих потерь необходимо наличие личного контакта обучаемого с наставником, грамотный подбор последнего (с учетом личных качеств, наличия у него склонности к обучению, профессионализма), инструктирование самих наставников по вопросам применения методики обучения.

Обучение персонала на рабочем месте проводится с помощью различных методов, выбор которых зависит от целей и задач обучения. К наиболее распространенным методам обучения на торговых предприятиях относят следующие:

Чтение лекций. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирования организации (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и права собственности.). Лекции часто дополняются включением слушателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников.

Альтернативой внутреннему найму является интенсификация труда работающего персонала и сверхурочная работа, перераспределение заданий и рост производительности труда за счёт совершенствования его организации, повышения уровня технической оснащенности и стимулирования труда. С точки зрения найма, все перечисленные варианты имеют ряд положительных моментов. К ним относят экономию затрат, связанных с поиском и наймом работников, снижение удельных расходов на использование рабочей силы, предоставление работникам дополнительного источника дохода, что является чрезвычайно важным в условиях относительно низкой оплаты труда в торговле. Однако интенсификация труда работающего персонала и сверхурочная работа имеют свои существенные минусы. Увеличение нагрузки может привести к снижению объёма продаж, ухудшению качества обслуживания покупателей. Перегрузки — нанести урон имиджу предприятия, привести к потере клиентов и покупателей. Следствием интенсификации труда могут быть дополнительные потери, например связанные с увеличением объёмов внешних хищений.

Подбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе кандидата, в зависимости от обстоятельств, может основываться на его образовании, уровне профессиональных навыков, опыте работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, программист), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, координация и управление деятельностью организации и т.п.

Подбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Эффективность подбора определяется соотношением результата (качественные характеристики набранного персонала) и затрат на его проведение. Её повышение достигается за счёт разработанной на предприятии системы подбора персонала, учитывающий специфику данного предприятия, цели функционирования и его финансовой возможности. Соблюдение этого принципа предполагает постоянный мониторинг эффективности и модернизацию подбора с учётом его результатов.

Формализованные системы подбора персонала особенно необходимы:

обучение персонал управление квалификация

на крупных торговых предприятиях с большим количеством рабочих мест;

в периоды расширения деятельности;

при осуществлении реорганизации;

при наличии высоких коэффициентов отбора (количество претендентов/на количество вакантных мест) на предприятиях с привлекательными условиями найма;

при высокой текучести кадров;

при предъявлении высоких требований к квалификации и другим характеристикам будущих претендентов.

На небольших предприятиях торговли чаще всего подбор производится директором на основе его опыта и интуиции. Решение о найме, принятое одним человеком нередко формируется под действием сложившихся стереотипов и эмоций. Кроме того, коллективный характер труда требует учёта мнений всех, кому придётся в дальнейшем взаимодействовать с новым работником (прежде всего непосредственного руководителя). Система подбора персонала позволяет также учесть и оценить достаточно большое количество характеристик претендента, что не под силу одному специалисту.

Именно на предприятиях малого бизнеса потери от неправильного выбора могут быть особенно ощутимыми. Это обусловлено тем, что при небольшой численности персонала действия каждого работника существенно сказываются на общем результате и, в частности, на объёме продаж. Поведение сотрудника, не вписывающегося в рамки принятой модели, непосредственно сказывается на морально-психологическом климате всего коллектива, что может нанести ущерб общему делу.

Подбор персонала складывается из нескольких этапов, реализуемых в определенной последовательности:

. Предварительный подбор претендентов.

. Проведение первичного собеседования.

. Оценка претендента.

. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

. Медицинский осмотр.

. Проведение итогового собеседования по найму.

. Принятие окончательного решения о найме.

. Обсуждение и оформление трудового договора.

Указанные выше этапы подбора носят рекомендательный характер, поэтому каждое предприятие вправе адаптировать данную методику по своему усмотрению.

Первичное собеседование

Его цель — более детальное знакомство с претендентом, позволяющее определить его пригодность к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить также информацию о предприятии и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности в предлагаемой работе. Это позволяет значительно снизить будущую текучесть кадров. Предварительное собеседование служит также средством рекламы, информирующей о степени значимости фирмы, её имидже.

Основной частью собеседования является интервьюирование претендента. На практике можно использовать три типа интервью:

Структурированное интервью. При его проведении используется предварительно определённый перечень вопросов. Целесообразно разработать специальный бланк, в котором напротив вопросов располагались бы графы для ответов. Многие вопросы могут предусматривать варианты готовых ответов, нужных из которых отмечается претендентом. Такой подход не дает достаточного представления о заявителе, поэтому его целесообразно использовать при отборе с большим количеством претендентов, когда нет возможности выделить достаточно времени на проведение первичного собеседования.

Полуструктурированное интервью. При его проведении заранее готовятся только основные вопросы, обеспечивающие схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме. Специалист, ведущий интервью, может концентрировать внимание на отдельных вопросах, предлагая претенденту ответить на более подробно. проведение такого интервью требует специальной подготовки, основанной на изучении анкетных данных претендента.

Неструктурированное интервью — предполагает лишь предварительное определение тем предстоящей беседы. Этот подход следует использовать только опытным интервьюерам, так как свободный ход беседы, строящихся с учётом ситуации, может увести от тем [32, С.58-60]. В результате цель предварительного собеседования не будет достигнута.

С точки зрения содержания выделяются два блока вопросов. В целом, они должны дать представление о том, способен ли кандидат выполнять определённую работу и как он её способен выполнить. Кроме интервью первичное собеседование предполагает предварительное знакомство претендента с характером и условиями будущей работы в организации и в данной должности. С этой целью кандидат знакомится с общей информацией о размерах и специфике деятельности организации, положений на рынке, имидже и т.д. В ряде случаев осуществляется знакомство с должностными инструкциями. Иногда в результате предварительного собеседования претендент может прийти к выводу о том, что кандидат не отвечает установленным требованиям, и принять решение о нецелесообразности найма данного работника. Отобранный более узкий круг претендентов допускается к следующему этапу.

Оценка претендента

Цель оценки претендента — выявление его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает описание модели, методов и процедуры оценки.

Наиболее распространенными методами оценки являются тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые игры, собеседование. Тестирование является важной частью процедуры отбора. Однако в силу достаточно большой вероятности ошибки тесты больше применяются в качестве инструмента первоначального отсева. На практике используются разнообразные виды тестов. Они могут быть направлены на выяснение и проверку:

достигнутого уровня знаний, объёма информации о предмете, уровня эрудиции;

способности к обучению, восприятию и усвоению новых знаний:

интеллектуальных способностей (способностей мыслить, рассуждать, гибкости ума); в качестве оценочного показателя может использоваться коэффициент умственного развития;

способности выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);

интересов;

черт характера;

реакции на стрессовые ситуации;

специфических черт характера.

Для оценки претендентов на должности продавцов и кассиров в зависимости от содержания выполняемых функций можно использовать тесты на оценку внимания, памяти, способности к счету и т.д. Такие тесты обладают наиболее высокой достоверностью. Наименее достоверными тестами являются тесты, оценивающие тип личности, личные качества и темперамент, в больших количествах публикуемые в научно-популярной литературе и периодической печати. Между тем именно эти характеристики являются наиболее значимыми для качественной оценки претендентов, деятельность которых будет связана с непосредственным обслуживанием покупателей.

В процессе оценки могут использоваться тесты, различающиеся по уровню специализации. Наиболее универсальные из них публикуются в специальной литературе и имеют готовые ответы. Требуется лишь незначительная адаптация к условиям работы данного предприятия.

В ряде случаев для узкоспециализированных целей, требующих учёта условий работы данного предприятия, разрабатываются специальные тесты. Для этого привлекаются специалисты профессиональные психологи, консультанты. Разработка и интерпретация специальных тестов достаточно дорогостоящая процедура, поэтому она применяется на крупных предприятиях торговли, администрация которых считает оправданным выделение больших финансовых ресурсов на осуществление найма.

При подборе тестов следует уделить большое внимание проверки их достоверности и объективности. Для этого в организации целесообразно создавать банк данных, в котором накапливались бы сведения о том, какие из использованных тестов позволили наиболее точно оценить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.

Цель оценочных экзаменов — проверка уровня знаний претендента. Для их проведения разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учётом специфики найма и специфики вакантной должности. Вопросы могут носить общетеоретический характер, предполагать знания действующего законодательства, правил процедур, методов, ассортимента определённой товарной группы. Например, в процессе оценочного экзамена на должность продавца вопросы могут касаться правил продажи определённых видов товаров, их ассортимента, потребительских свойств, основ мерчендайзинга; кладовщика правил ведения хозяйства в складе, правил учёта и хранения товаров, стандартов на упаковку и маркировку; кассира порядка выполнения кассовых операций.

Профессионализм поведения можно оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Например, как следует действовать, если возникло подозрение что один из покупателей, имеет намерение пронести товар через узел расчета, не оплатив покупку.

Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков способности выполнения операций, скорости и качества их выполнения. Например, с помощью этого метода можно проверить уровень работы с определенными компьютерными программами, проверить умение работать на контрольно-кассовых машинах определённого типа, оценить правильность разруба туш. Операции подбираются исходя из содержания функций наиболее часто выполняемых в рамках должности.

Эффективным методом выявления коммуникативных навыков являются ролевые игры. В процессе наблюдения за претендентом в ходе игры можно проанализировать поведение претендента в определённых ситуациях.

Существует несколько типов ролевых игр. Сценарии могут предусматривать взаимодействие двух и более участников. Например, менеджер, проводящий игру выступает в роли покупателя, претендент в роли продавца, менеджера по продажам, торгового агента. Это позволяет в диалоговом режиме оценить поведение претендента.

Можно использовать и другой тип ролевой игры, когда кандидат должен продемонстрировать навыки поведения в конкретной роли. Например, кандидату на должность предлагается провести демонстрацию товаров, определиться в выборе путей решения конкретной проблемы в рамках заданной ситуации. Ролевая игра может быть разработана для двух и группы претендентов. Такие игры позволяют проанализировать и оценить не только способность к профессиональному воздействию, но и склонность каждого участника группового взаимодействия к выполнению определенных социальных ролей.

Для удешевления процедуры отбора менеджер может отказаться от использования вышеназванных методов отбора. Однако, использование собеседование в качестве методов оценки является обязательным. Для повышения степени объективности данного метода к этой процедуре должны привлекаться специалисты подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности. Чем больше количество таких собеседований, тем выше качество оценки. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится одним кандидатом по специально разработанной программе. для её разработки можно воспользоваться общими рекомендациями проведения собеседований. Однако акцентируется выяснение тех характеристик, на которые ориентировано данное собеседование. Этот вариант встречается наиболее часто, однако при его использовании следует продумать приемы, повышающие объективность оценки.

Групповое собеседование проводится с несколькими кандидатами, его цель информирование претендентов об условиях работы либо совместное обсуждение определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, чёткость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Помимо ведущего собеседования к оценки претендентов в процессе его проведения следует привлекать нескольких наблюдателей.

Претенденты могут разбиваться на несколько групп, каждой из которых даётся определенное задание или предлагается решить определенную практическую задачу. После выполнения работы группы объединяют и проводят совместное обсуждение результатов. Такой подход эффективен при оценке способности к групповому взаимодействию, выяснении социальных ролей претендентов при их взаимодействии.

"Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов, и служит информационной базой для расчёта сводного показателя оценки" [33, С.75]. Методика расчёта определяется моделью оценки претендента.

1.2 Теоретические основы системы обучения персонала в торговой организации

"В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве" [36, С.83].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом;

создание совершенных служб управления персоналом;

применение новых технологий в управлении персоналом;

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

) Помощь фирме в достижении цели.

) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

) Совершенствование систем мотивации.

) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

) Сохранение благоприятного климата.

) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

) Развитие творческой активности персонала.

) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

метод системного анализа;

метод экспертных оценок;

метод творческих совещаний и научных дискуссий;

метод контрольных вопросов;

морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

) Планирование персонала;

) Развитие персонала;

) Стратегия управления персоналом;

) Обучение;

) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем [40, С.27-31]. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

"Целью планирования персонала является кратко-, средне — и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост" [42, С.59]. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

"Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы" [43, С.72]. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Развитие персонала — центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

) Способность к коммуникации, работе в группе.

) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Следовательно, стимулирование — средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование — совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;

величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений — значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Раздел 2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности и анализ системы обучения персонала в торговой организации ООО "Коникс"

2.1 Оценка организационно-хозяйственной деятельности торговой организации

Продовольственный магазин ООО "Коникс" расположен по адресу: г. Люберцы, ул. Привольная 77. Предприятие основано в 2000 году. На предприятии работает 32 человека.

Рис. 1 — Организационная структура ООО "Коникс"

Обязанности в магазине распределены следующим образом.

Оперативное управление в обществе осуществляет генеральный директор.

Генеральный директор без доверенности действует от имени предприятия в следующих случаях:

осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;

имеет право первой подписи под финансовыми документами;

утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

совершает сделки от имени предприятия;

открывает в банках счета предприятия;

планомерно требует от бухгалтерии отчетности о прибылях и издержках, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

юрист;

главный бухгалтер;

заместитель директора;

Кадровый отдел

менеджер по закупкам.

Юрист в соответствии с должностной инструкцией:

выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов;

представляет интересы предприятия в суде при рассмотрении правовых вопросов;

осуществляет контроль о соблюдении на предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции, приемки товаров и продукции по количеству и качеству;

организует оказание юридической помощи общественным организациям предприятия, консультирование работников по правовым вопросам.

Главный бухгалтер в соответствии с должностной инструкцией:

осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

возглавляет работу по:

подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности;

обеспечению порядка проведения инвентаризаций;

контролю о проведении хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. организует:

учет имущества обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением;

учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях предприятия.

осуществляет:

взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг;

контроль о проведении учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.

участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

сообщает директору предприятия обо всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии предприятия, структурных подразделений с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения.

проводит инструктаж материально-ответственных лиц по вопросам учета и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении.

Заместитель генерального директора в соответствии с должностной инструкцией:

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия;

организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования;

контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

консультирует вышестоящее руководство по всем вопросам, связанным с персоналом;

обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов;

заключает соответствующие договора (трудовые договора, договора о полной материальной ответственности работников и стажёров, дополнительные соглашения к трудовым договорам), соглашения в местной администрации, фондах социального и медицинского страхования.

организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Кадровый отдел осуществляет набор, отбор, подбор и аттестацию персонала, а также весь комплекс делопроизводственных операций, связанных с зачислением в штат новых сотрудников, их оформлением и т.п.

Менеджер по закупкам в соответствии с должностной инструкцией предпринимает следующие действия:

организация и ведение закупок:

поиск потенциальных поставщиков;

оперативное реагирование на информацию, поступающую от поставщиков, и доведение ее до сведения руководителя;

мотивация поставщиков на работу с организацией.

планирование и аналитическая работа:

составление ежемесячного плана закупок;

анализ статистических данных закупок, оптимизация складских запасов;

предоставление отчетов по итогам работы;

составление прогнозов по поставкам продукции на склад.

обеспечение закупок:

прием и обработка заказов, оформление необходимых документов, связанных с закупкой продукции;

окончательное согласование с поставщиком условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции на склад;

взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб от поставщиков.

контроль:

обеспечение своевременного поступления продукции на основании документов от поставщиков, заполненных в соответствии с законодательством;

недопущение дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками.

Основными целями деятельности предприятия в настоящее время являются следующие:

получение прибыли;

повышение финансовой независимости и устойчивости работы;

интенсификация использования трудовых ресурсов.

Штатное расписание ООО "Коникс"

Таблица 1. Штатное расписание ООО "Коникс"

N Должность2013г. 2014г. Кол-воКол-во1. Генеральный директор 112. Заместитель директора113. Главный бухгалтер114. Бухгалтер115. Юрист116. Отдел продаж117. Кадровый отдел11Итого: 77Вспомогательный персонал10. Грузчики6411. Уборщицы3212. Охрана4413. Водители43Итого: 3230

Источник: данные организации ООО "Коникс" (штатное расписание)

Из таблицы 1 видно, что в 2014 г. численность персонала сократилась на 2 человека в категории "вспомогательный персонал", т.к. произошло сокращение числа грузчиков, уборщиц и водителей.

Характеристика материально-технической базы предприятия ООО "Коникс"

Предприятие осуществляет свою деятельность в арендуемом им нежилом помещении общей площадью 450 м2. В состав арендуемой площади входят следующие ее виды:

торговый зал — 150 м2;

склад — 250 м2;

офисные помещения — 50 м2.

Торговый зал магазина служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале магазина организованы рабочие места продавцов. Устройство и планировка торгового зала магазина выполнены, исходя из следующих требований: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей.

ООО "Коникс" имеет 170 м2 основных складских площадей и 80 м2 вспомогательных. Основные складские помещения служат для выполнения основных технологических операций, в том числе для хранения товаров, экспедиции и переработки. Вспомогательные помещения предназначены для хранения тары, размещения инженерных устройств и коммуникаций, а также различных служб и иных целей. Оптимальное соотношение основных и вспомогательных складских площадей — 2: 1, т.е. соотношение основных и вспомогательных складских площадей предприятия близко к норме.

"Планировка складских помещений должна обеспечивать возможность применения эффективных способов размещения и укладки единиц хранения, использования складского оборудования и условия для полной сохранности товара" [46, С.105-107]. Такой принцип внутренней планировки зон склада позволяет поддерживать поточность и непрерывность складского технологического процесса. Для улучшения условий эксплуатации подъемно-транспортных машин и механизмов необходимо стремиться организовать единое пространство склада, без перегородок и с максимально возможным количеством колонн или пролетов. Наилучшим вариантом с этой точки зрения является однопролетный склад (шириной не менее 24 м). Данное требование соблюдается в ООО "Коникс".

Квалификационный уровень работников ООО "Коникс"

Таблицы 2. Квалификационный уровень работников ООО "Коникс"

Профессия (должность) Кол-во штатных единицИз них имеет образование: среднеесреднеспециальноенеполное высшеевысшеедва и более высших (ученая степень) Генеральный директор11Заместитель директора11Главный бухгалтер11бухгалтер11Транспортный отдел514Хозяйственный отдел6321Итого: 163251

Источник: собственная разработка

Сопоставив данные анализа квалификационного уровня работников с должностными инструкциями, утвержденными в организации можно отметить, что квалификация работников, находится на должном уровне.

Набор персонала в ООО "Коникс" осуществляется в основном из внешних источников. Внешние источники поиска работников осуществляются через сайты в интернете.

Кандидаты из внешних источников проходят глубокую проверку и отбор.

ООО "Коникс" работает по Трудовому кодексу РФ, поэтому при приеме на работу сотрудник должен предоставить:

. паспорт;

. трудовую книжку, оформленную в установленном порядка, кроме случаев, когда сотрудник принимается впервые (в таком случае он пишет заявление с просьбой завести трудовую книжку) или принимается по совместительству (тогда он предоставляет заверенный скан своей трудовой книжки с основного места работы);

. страхового свидетельства государственного пенсионного страхования (ПФР);

. ИНН;

. диплом об образовании (учащиеся в вузах на любом из форм обучения 1-3 курс на постоянную работу не принимаются) или студенческий билет;

. военный билет или приписное свидетельство.

Сотрудник подписывает (заключает) трудовой договор с ООО "Коникс", тем самым реализуя свое право на труд.

После оформления всех документов сотрудники проходят обучение (срок 2 дня) на конкретном рабочем месте.

Системой оплаты труда в ООО "Коникс" является оклад + бонусы за выполненную и перевыполненную работу.

2.2 Результаты внедрения системы обучения персонала в торговой организации

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

. Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

. Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

. Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

он может уволится по собственному желанию;

он может бастовать;

он может переобучатся другим профессиям;

уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;

Концепция управления персоналом базируется на постулатах "школы научного управления", в которых один из главных принципов — минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция "человеческих ресурсов управления", возникшая в результате синтеза школ "человеческих отношений" и "поведенческих наук", что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу [20]. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции "человеческих ресурсов" требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами — главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Исследования прошлых лет показали, что в кадровых службах было занято около 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как за рубежом в службах управления персоналом работало около 2%, т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта 1 работник отдела управления персоналом на 130 — 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкий уровень профессиональной подготовки кадровиков. В отделах кадров работали люди различных специальностей, не имеющие отношения к менеджменту персонала, отсутствовали специалисты в этой области. И, как следствие, к отделу кадров было пренебрежительное отношение, низкий организационный статус и невысокий уровень оплаты труда.

В зарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службы управления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающееся значение служб управления персоналом. Во многих фирмах вице — президентами являются начальники кадровых служб.

В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке менеджеров персонала, их непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения. Отделу кадров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию своих работников. Например, Русский кадровый клуб, цель которого информационный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента. Клуб выпускает бюллетень "Персонал", который, по мнению, авторов должен стать заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлять персоналом, не опираясь на опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных.

Количественный состав служб управления персоналом определяется организационно — штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим:

общая численность работников;

социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение управленческого труда.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами:

. на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

. экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

. в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

. штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;

. метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

. экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;

. метод прямого расчёта — определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

. наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

Т — общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, на предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров. Они, безусловно, устарели, но тем не менее их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальностей поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее соотношение:

В США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих — 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих — 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.

Рис. 2 — Информационное обеспечение системы обучения персонала организации ООО "Коникс"

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно — методическое обеспечение — это совокупность документов организационного, организационно — методического, организационно — распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно — справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

"Нормативно — методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом" [49, С.81]. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрение за успехи в работе;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

коллективный договор:

правила внутреннего трудового распорядка;

положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. В их число входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации.

Положение по организации адаптации работников.

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала.

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе.

Положение по оплате и стимулированию труда.

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. Аналогично составляются должностные инструкции по другим рабочим местам в кадровой службе организации.

Портрет эффективного менеджера среднего звена ООО "Коникс"

Таблица 3. Портрет эффективного менеджера среднего звена ООО "Коникс"

Качества эффективного руководителяУровень качества1. Общий интеллектВыше среднего2. Логическое мышлениеВысокий3. Общая эрудиция, информированностьВыше среднего4. Способность к экстраполяции (интуиция) Выше среднего5. Готовность на практике применять новые идеиВыше среднего6. Гибкость мышленияВысокий или выше среднего7. Способность к разработке нескольких проблем Выше среднего8. Энергичность, выносливостьВыше среднего9. Устойчивость в ситуации неопределенностиСредний или выше среднего10. Самостоятельность и инициативностьСредний или выше среднего11. ОтветственностьВысокий12. Компетентность в общенииВыше среднего13. Способность к сочувствию, сопереживаниюВыше среднего или средний14. Способность к убеждению и влияниюВыше среднего15. Стрессоустойчивость. Высокий16. Корпоративность, лояльность к банкуСредний или выше среднего17. НезависимостьВыше среднего18. ЧестностьВыше среднего19. ПорядочностьВыше среднего20. НадежностьВысокий или выше среднего

Источник: собственная разработка

Из приведенных в таблице данных видно, что менеджеры в ООО "Коникс" должны обладать высокими показателями сформированности социально-психологических качеств личности, что обеспечивает продолжительную эффективную деятельность.

Менеджеры среднего звена в ООО "Коникс" способен вносить значительный вклад в обеспечение высокого уровня эффективности работы всей организации. От менеджера среднего звена требуется, наряду с высоким уровнем активности, инициативности, умения общаться и взаимодействовать с широким кругом людей (клиентов, руководителей различных уровней, представителей коммерческих и государственных структур), гибкость и мобильность в различных ситуациях, а также высокая надежность и ответственность за порученное дело. В связи с этим особенно актуальным является вопрос отбора среднего звена в ООО "Коникс". Повышению надежности данной процедуры способствует использование современных методов отбора.

Методы обучения персонала в организации ООО "Коникс"

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: обучение вне рабочего места; методы обучения на рабочем месте.

Таблица 4. Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обученияХарактерные особенности методаЧтение лекцийПассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. Программированные курсы обученияБолее активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. Конференции, семинарыАктивный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практикиМоделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно — критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Таблица 5. Методы обучения персонала на рабочем месте ООО "Коникс"

Метод обучения Характерные особенности методаНаправленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. Производственный инструктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Заключение

В связи с переходом от административно-командной системы к рынку всем предприятиям, тем более в сфере торговли, пришлось приспосабливаться к новым условиям функционирования. В связи с высокой конкурентностью на рынке компаниям приходится искать новые подходы, методы и технологии управления организациями. В рамках новой модели менеджмента изменилось отношение к работникам организации, теперь человек рассматривается организацией как партнер. Именно в рамках этой модели возникло понятие управление персоналом.

Управление персоналом — профессиональная деятельность в сфере управления людьми, которая рассматривает персонал как ключевой фактор формирования и развития организации.

Управление персоналом (руководство, администрирование) — это функция универсального управленческого цикла, оперативная работа с персоналом.

Кадровая политика — часть фирменной политики организации, которая включает в себя совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач кадрового менеджмента, поэтому ее считают ядром системы кадрового менеджмента.

Существенными отличиями управления персоналом являются:

ориентация на постоянное развитие и стратегическое видение задач;

интеграция субъектов кадровой работы в организации их профессионализация;

повышение статуса кадровых служб, как субъекта в организационной иерархии.

Объектом управления персоналом являются люди, работающие в организации (сотрудники, рабочие группы, коллективы), на которых направлено управленческое воздействие, отношения, возникающие между людьми в процессе осуществления труда и управления.

Субъектом управления персоналом должен выступать профессиональный слой менеджеров, ориентированный на активизацию человеческого фактора.

Исследование ретроспективы становления и развития кадрового состава показывает, что сложившаяся во многих организациях практика работы с кадрами не отвечает требованиям современной деловой среды. Эффективным управлением организацией на современном этапе можно признать только такое управление, при котором стратегия кадрового менеджмента тесно связана со стратегией бизнеса в целом. При этом кадровый менеджмент только тогда повлияет на результат работы компании, когда его основные функции объединены в целостную программу, являющуюся частью стратегии организации.

Главной целью управления персоналом является обеспечение организации людьми такого качества и количества, который ей необходим, а также организация его эффективного использования, профессионального и социального развития для реализации корпоративных, личных и общественных целей.

Главная задача управления персоналом — это создание системы внутрифирменного формирования, использования и развития персонала, способствующей выработке в каждом работнике активной самоотдачи на благо организации, а также его личное и общественное благо.

Будучи частью общего менеджмента торговой организации он базируется на общих принципах управления. Важнейшим здесь является система обучения.

Проанализировав деятельность ООО "Коникс", ее структуру, ассортимент, поставщиков, покупателей, персонал, коммуникационную политику и ее экономические показатели работы можно сказать, что компания работает на высококонкурентном рынке. Удержаться на этом рынке можно только при условии хорошо построенной системы управления персоналом. Однако именно в этом направлении у компании остается много неиспользованных резервов. И как показал анализ экономических показателей функционирования организации и сложившейся системы управления трудовыми ресурсами в ООО "Коникс", в компании существует большая проблема с оценкой и адаптацией персонала.

Анализ организационно-методического аппарата системы работы с персоналом в ООО "Коникс" показал, что, несмотря на вполне зримые элементы новизны в постановке работы с персоналом, в организации сохраняется устаревшая практика работы с кадрами, не отвечающая требованиям современной деловой среды.

Цели, задачи и функции отдела персонала в положении разработаны в соответствии со спецификой кадрового менеджмента. Это повысит статус отдела персонала, как субъекта кадрового менеджмента.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ: официальный текст на 1 февраля 2006 г. (с изм., внесенными Указами Президента РФ от 09.01.1996 №20, от 10.02.1996 №173, от 09.06.2001 № 679, от 25.07.2003 №841, от 25.03.2004 г. №1-ФКЗ). — СПб.: Издательский Дом А. Громова, 2010. — 64с.

. Об Обществах с ограниченной ответственностью (с изм. и доп. от 11 июля и 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля и 18 декабря 2006 г., 29 апреля, 22 и 30 декабря 2008 г.,19 июля и 2 августа 2009г.) / Федеральный закон №14-ФЗ от 8 февраля 1998 г.

. Гражданский кодекс РФ / Федеральные законы (ч.1 от 30 ноября 1994г., № 51-ФЗ, ч.2 от 26 января 1996 г. №14-ФЗ, ч.3 от 26 ноября 2001 г., №146-ФЗ и ч.4 от 18 декабря 2006 г., № 230-ФЗ (с изм. от 17 июля 2009 г.).

. Налоговый кодекс РФ / Федеральный закон №146-ФЗ от 31 июля 1998 г.

. Трудовой кодекс РФ / Федеральный закон №197-ФЗ от 30декабря 2001 г.

. О защите прав потребителей (с изм. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября и 21 декабря 2004 г., 27 июля и 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня и 23 ноября 2009 г.) / Закон РФ №2300-1 от 7 февраля 1992 г.

. О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного надзора (контроля)" (в ред. от 02.07.2005 г. / Федеральный закон № 80-ФЗ от 8 августа 2001 г.

. О бухгалтерском учете / Федеральный закон № 129-ФЗ от 21 ноября 1996г.

. О техническом регулировании / Федеральный закон №184-ФЗ от 27 декабря 2002 г.

. О пожарной безопасности (в ред. от 18 октября 2007 г.) / Федеральный закон №69-ФЗ от 21 декабря 1994 г.

. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации / Федеральный закон №88-ФЗ от 14 июня 1995г.

. Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации / Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г.

. О порядке разрешения коллективных трудовых споров / Федеральный закон №175-ФЗ от 23 ноября 1995 г.

. Об утверждении Правил продажи товаров по образцам (в ред. от 07 декабря 2000 г.) / Постановление Правительства РФ №918 от 21 июля 1997 г.

. О внесении изменений в перечень товаров, подлежащих обязательной сертификации, в перечень продукции, соответствии которой может быть подтвержден декларацией о соответствии, и о признании утратившим силу перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации (в ред. от 29 апреля 2006 г.) / Постановление Правительства РФ №72 от 10 февраля 2004 г.

. О мерах по государственному регулированию торговли и улучшению торгового обслуживания населения (в ред. от 23 сентября 1999 г.) / Постановление Правительства РФ №936 от 12 августа 1994 г.

. Услуги розничной торговли. Общие требования / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51304-99, утв. постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999 г. 243-ст. (дата введения 01 января 2000 г).

. Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51305-99г., утв. постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999 г. 244-ст. (дата введения 01 января 2000г.).

. Розничная торговля. Классификация предприятий / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51773-2001, утв. постановлением Госстандарта РФ от 05.07.2001 г. 259-ст. (дата введения 01 января 2002г.).

. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 2007.

. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007.

. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикриз. управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

. Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом "Довгань", 1997.

. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. — М.: Транспорт, 2008.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". — М.: МГУ, 2005.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.

. Горохов В.М., Комаровский B.C. Связи с общественностью в органах государственной службы: (Ввод. лекция к курсу) / Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. г М.: РАГС, 1996.

. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2003.

. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). — М.: Наука, 2009.

. Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. — М.: Советское радио, 2009.

. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с.33-37.

. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1.1997.

. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.

. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2008.

. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: МИУ, 2008.

. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2009.

. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. — С.176.

. Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ.8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.

. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2009.

. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.: ВНИИЭгазпром, 2009.

. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр // Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С.75-102.

. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

. Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков: в 5 т. Т.5, кн.2. (Т. Шульц). Всемирное признание: лекции нобелевских лауреатов / МГУ им. М.В. Ломоносова (рук. Проекта и отв. ред.Г. Г. Фетисов. — М.: Мысль, 2005. — 812 с.

. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.

. Пашенцев Е.Н. Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики.2-е изд. — М.: Финпресс, 2000. — 229 с.

. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. — М.: ВНИИОЭНГ, 2002.

. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

. Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М. 1997.

. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.Л., 1989.

. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — 2-е изд., перераб и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11.1993.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.