Пример дипломной работы по менеджменту: Анализ и проектирование систем управления персоналом

Содержание

Введение3

Глава 1. Понятие и организация системы управления персоналом5

1.1. Цели и сущность управления персоналом5

1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом9

1.3. Функция кадровых служб в организациях15

1.4. Роль руководителя в управлении персоналом17

Глава 2. Кадровая политика и средства ее реализации23

2.1. Принципы кадровой политики23

2.2. Методы отбора персонала организацииа32

2.3. Средства стимулирования персонала41

Глава 3. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «МОНА»45

3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия45

3.2. Цель и результаты кадровой политики51

3.3. Деятельность по управлению персоналом в организации53

Глава 4. Совершенствование системы управления персоналом в организации60

4.1. Изменения работы и подразделений по управлению персоналом60

4.2. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом «МОНА»63

Заключение65

Список литературы:67

Выдержка из текста работы

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации — важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников.

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития персонала, разработкой теоретических основ организации карьерного роста работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи. Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "персонал". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем.

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф. Хедоури, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Р. Марра, Г. Шмидта, С.В. Шекшни.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию системы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические основы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

. Провести анализ современного состояния системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

. Разработать проект программы совершенствования системы управления развитием персонала ОАО "САВВА".

Объектом исследования является ОАО "САВВА".

Предмет исследования — система управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

При написании дипломного проекта автором были использованы теоретический, эмпирический (наблюдение, анализ нормативно-правовых документов, опрос, тестирование, интервью и др.) и эмпирико-теоретический (анализ и синтез) методы исследования.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе выявлена сущность системы управления развитием персонала.

Во второй главе автор провел анализ действующей системы управления профессиональным развитием персонала в исследуемой организации.

И на основе анализа в третьей главе разработал предложения по совершенствованию управления профессиональным развитием персонала для эффективного функционирования организации.

Итак, на сегодняшний день существует много авторов, занимающихся проблемой управления развитием персонала. Разрабатывают данную проблему и экономисты, и политологи, и юристы, и социологи и т.д. Вместе с тем, не так много исследований конкретизируют управленческую проблему в плане ее направленности на развитие персонала.

1. Теоретические основы системы управления развитием персонала

.1 Понятие и виды развития персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Давая определение термину "развитие персонала", необходимо, по мнению автора, вначале рассмотреть первую часть этого термина, а именно "развитие".

В теории социального управления под термином "развитие" понимается необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации.

Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть сняты ограничения, тормозящие развитие или рост основного производства.

Таким образом, если мы соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение:

Развитие персонала — это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.

По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [40, c. 120].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала — это центральная сфера деятельности менеджмента персонала [7, c. 81]. Развитие персонала обозначает:

—способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

—способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

—организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Учитывая все высказывания, автор может дать следующее определение:

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие — это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени. Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса [8, c.130].

Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов, показанных в табл. 1.1.1.

Таблица 1.1.1 Классификация видов развития персонала

Классификационные признакиВид развитияПо источнику развитияРазвитие, инициированное организацией. Саморазвитие. Смешанное развитие.По субъекту развития Индивидуальное. Коллективное (групповое).По направлению развитияЛичностное. Профессиональное (деловое).По категориям работниковРазвитие управленческого персонала. Развитие производственного персонала.По периоду действия Опережающее. Синхронное. Отстающее.По комплексности форм развитияУзконаправленное. Целевое. Комплексное.По уровню воздействия на развитие Внешнее (государственный, региональный уровень). Внутриорганизационное (корпоративное).По повторяемости процесса развития Разовое. Периодическое. Постоянное.*Источник: Егоршин А.П., Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является саморефлексирующей и ответственной личностью.

К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

—серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;

—системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

—участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

—наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

.2 Система управления развитием персонала

На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Система управления развитием персонала — это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта [18, c.141].

Управление развитием персонала — целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности

их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием.

Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации [27, с.259].

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития работника (ИПР) — документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК).

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации.

Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

По мнению автора можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

—к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

—необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

—необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

—необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала являются:

1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

—вся организация как целенаправленно действующая система;

—субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

—первичные коллективы организации;

—сами работники (в случае саморазвития);

—субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала автор выделил планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. В процессе планирования необходимо указать, кто непосредственно занимается планированием развития, на основании чего планируется развитие (обучение под существующие проблемы, обучение под развитие фирмы). В процессе организации развития необходимо выяснить в какой форме происходит развитие (наставничество, инструктаж и др.), заключает ли предприятие договора с обучающими центрами, предполагает ли отрыв от места работы сотрудников, проходящих обучение, если да, то как планируется замена этих сотрудников. На этапе мотивации к развитию предприятию необходимо понять, каким образом воздействовать на сотрудников, с помощью чего мотивировать их к развитию. В данном случае используются приказы, распоряжения, повышение разряда, премии и др. Процесс контроля за процессом развития проходит в 2 этапа:

.Промежуточный контроль — предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

2.Итоговый контроль — предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

—Обучение персонала;

—Адаптация персонала;

—Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

—Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

—Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) [21, c.183].

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

—Копирование — работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

—Инструктаж — представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

—Ученичество и наставничество — являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, — начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

—лекция — является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

—деловые игры — представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

—учебная ситуация — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

—самостоятельное обучение — является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время — обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно [39, c.157].

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры;

) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)).

Оценка персонала — процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам.

Схема оценки персонала изображена на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Оценка персонала

Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров [44, с. 36].

Направления анализа трудового потенциала приведены в таблице 1.2.2.

Таблица 1.2.2 Анализ трудового потенциала

Направление анализаМетодика анализаИспользование результатов анализаДинамика количественных и качественных характеристик трудового потенциалаСравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодахОценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциалаСоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимомуПо показателям, которые планируются, путем сравнения фактической и плановой величин показателя. Сравнение необходимого уровня показателя и фактического (например, среднего разряда работ и среднего разряда рабочих)Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направленииСтепень использования трудового потенциалаСравнение фактической величины показателя с потенциально возможной (например, качество фактически отработанных человеко-часов и человеко-дней с максимально- возможной величиной, среднего разряда выполненных работ и разряда рабочего и т.п.)Мероприятия по более полному использованию возможностей работников

*Источник: Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. — 352с.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

—психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;

—квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

—личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;

—социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие.

Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская):

1.Модель оценки по трудовому поведению:

—безразличное / заинтересованное;

—невнимательное / внимательное;

—пассивное;

—активное поведение;

—занятое / незанятое.

2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих):

—количество труда;

—качество (соответствие заданным стандартам);

—время;

3.Оценка по организационно-управленческому поведению:

—умение программировать и планировать;

—умение организовывать;

—умение управлять отношениями.

4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей).

С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

На рис. 1.2.2. изображена схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель). В модель входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома.

Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Рис. 1.2.2. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

Планирование карьеры является важным этапом управления развитием персонала. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [22, c.225].

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России [14, c.67].

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

—составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

—предварительный набор кандидатов в резерв;

—получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

—формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

—соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

—опыт практической работы с людьми;

—организаторские способности;

—личностные качества;

—состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации.

.3 Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала

персонал квалификация мотивация управление

Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1.Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

.Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 — 5 лет) и текущую — через определенное время внутри межаттестационного периода [24, с.237]. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала.

Среди них выделяются следующие подходы:

. С точки зрения достижимости цели;

. С точки зрения экономической эффективности;

С точки зрения достижимости цели — подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности системы управления развитием персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [39, с. 182].

1.Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт 1 — Кт 2), (1.3.1)

где Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот; Зот — затраты на отбор персонала; Рот — количество отобранных кандидатов; Р — среднесписочная численность работников; Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2.Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб, (1.3.2)

где: Зоб — затраты на обучение; Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям; N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3.Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П 2 — П 1), (1.3.3)

где: Р — количество работников; Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников

П = Оп / (Дм* Р)

4.Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П 2 — П 1) + N * Зн * Р(Кт 1 — Кт 2) + Ззп *Рсп, (1.3.4)

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

2. Современное состояние системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

.1 Общая характеристика ОАО "САВВА"

Общество с ограниченной ответственностью ОАО "САВВА" — создано в 1996 году, уставный капитал которого составлял 1 824 532 руб.

ОАО "САВВА" специализируется на оптово-розничной торговле продуктов питания и табачной продукции, более 2000 наименований.

Основной целью общества является получение прибыли.

Основными задачами ОАО "САВВА" являются:

1)участие в региональных, межрегиональных, всероссийских и международных ярмарках по продаже товаров и заключение договоров купли-продажи или поставки товаров с поставщиками и покупателями;

2)маркетинговые исследования состояния рынка товарных групп, реализация которых намечается в регионе;

)проведение рекламной кампании по реализации имеющихся в наличии и вновь закупаемых товаров;

)приемка товаров (по количеству и качеству), поступающих от поставщиков по железной дороге, водным или автомобильным транспортом, а также самовывозом;

)хранение товаров в ассортиментном или партионном разрезе;

)создание нормальных условий для обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей в соответствующих стандартам складских помещениях и холодильных емкостях, обеспеченных охраной и противопожарной сигнализацией;

)преобразование ассортимента поступающих товаров в товарный ассортимент, необходимый для удовлетворения потребностей розницы;

)проведение в необходимых случаях технологических операций по фасовке и упаковке товаров;

)заключение договоров купли-продажи и поставки товаров с покупателями своего района деятельности и др.

Предприятие ОАО "САВВА" строит свои отношения с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, учитывая интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ, услуг.

Миссия ОАО "САВВА":

Способствовать повышению качества жизни людей, поддерживать непревзойденный уровень сервиса в магазинах и содействовать продвижению культуры потребления традиционных и деликатесных продуктов питания, развивая свои преимущества и постоянно совершенствуясь на благо покупателей, сотрудников и деловых партнеров.

Ассортимент товаров широк и глубок. ОАО "САВВА" осуществляет продажу следующих групп продовольственных товаров: кондитерские товары, молочные, гастрономические товары, бакалейные товары, мясо и мясные полуфабрикаты, рыба и рыбные полуфабрикаты, безалкогольные напитки, консервы и табачная продукция.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменения под воздействием любого принятого управленческого решения требуют учета этих связей.

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия ОАО "САВВА" на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот (выручка), который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Для получения более полного представления о деятельности предприятия ОАО "САВВА", его возможностях и положении дел, проводится оценка его основных технико-экономических показателей из данных отчетности (форма №1 "Бухгалтерский баланс", форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках"), а также коэффициентов и показателей, рассчитанных на основании этих данных. Перечень основных технико-экономических показателей, позволяющих оценить работу предприятия, приведен в приложении 1. По данным приложения 5 на предприятии ОАО "САВВА" наблюдается тенденция увеличения выручки от реализации продукции.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. ее рост в абсолютной сумме составил 100333,00 руб. или 33,07%. В 2010 г. себестоимость увеличилась на 101975,90 руб. по сравнению с 2009 г. При этом темпы роста себестоимости в 2010 г. относительно 2009 г. (39,42%) превышают темпы роста выручки от реализации продукции (33,07%), т.е. наблюдается отрицательная тенденция. При этом прибыль от реализации электроэнергии, продукции, работ, услуг в 2010 г. уменьшилась на 1642,90 руб. или на 96,33% по сравнению с 2009 г. по причине снижения выручки. В 2010 г. чистая прибыль предприятия увеличивается на 9110,65 руб. или на 30,53% по отношению к 2009 г. за счет повышения прочих доходов общества.

Стоимость основных средств на предприятии в 2010 г. их выросла на 35,68% или на 1701 руб. относительно 2009 г. Рост стоимости обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств. Соответственно, показатель фондовооруженности предприятия неуклонно возрастает в 2010 г. его уровень относительно 2009 г. возрос на 57,14%.

Показатель фондоотдачи в 2010 г. по сравнению с 2009 г. несколько снижается — на 1,92%. В то же время, уровень фондоемкости составляет 0,02 руб. / руб. и эта величина не изменяется на протяжении всего анализируемого периода. Отсюда следует, что на предприятии наблюдается достаточно эффективное использование основных средств, но наметилась неблагоприятная тенденция снижения этой эффективности.

В 2010 г. увеличилась сумма начисленной амортизации на 779,00 руб. или на 5,52% относительно 2009 г. в связи с ростом стоимости основных средств.

Наблюдается рост оборотных средств предприятия. В 2010 г. их стоимость возросла на 13503 руб. или на 35,79% относительно 2009 г. Увеличение оборотных средств происходит в основном за счет суммы налога на добавленную стоимость, уплаченного в 2010 году, в то время как в предыдущий отчетный период сумма налога была возмещена предприятию налоговой инспекцией.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2010 г. относительно 2009 г. снизился на 2%. Это свидетельствует о наметившейся тенденции замедления оборачиваемости оборотных средств и некотором снижении эффективности их использования на предприятии.

Производительность труда в обществе в 2010 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась еще на 801,01 тыс. руб. или на 54,12%. Это не смотря на то, что численность персонала за 2010 год сократилась на 28 человек.

Наблюдается рост фонда оплаты труда в обществе за счет увеличения выручки от реализации вследствие наметившегося расширения торговой сети предприятия: в 2010 г. — на 863,94 руб. к 2009 г. При этом среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась: в 2010 г. она повысилась на 4,06 тыс. руб. или на 26,47% относительно 2009 г. Таким образом, трудовые ресурсы в изучаемый период использовались в ОАО "САВВА" достаточно эффективно.

Уровень экономической рентабельности предприятия уменьшился на 2,77 тыс. руб. или на 3,95%. Это произошло за счет уменьшения прибыли от реализации продукции в 2010 году.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей ОАО "САВВА" показал, что деятельность предприятия успешна на протяжении всего анализируемого периода 2010 года. На предприятии достаточно эффективно используются основные и оборотные средства предприятия, его трудовые ресурсы. Экономическая рентабельность предприятия незначительно снизилась, но это не повлияло на рост чистой прибыли ОАО "САВВА".

В целом, коммерческая деятельность ОАО "САВВА" основана на торговле продуктами питания, как традиционными, так и деликатесами. Структура АО состоит из сети магазинов, обеспечивающих высокий уровень сервиса и широкий ассортимент продаж. Структура организации ОАО "САВВА" является линейно — функциональной. Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации. Предприятие принимает активное участие в ярмарках по продаже товаров, имеет отдел маркетинга, осуществляющий маркетинговые исследования рынка продовольственных товаров, проводит рекламные компании. Коммерческий отдел занимается заключением договоров купли-продажи с поставщиками и потребителями на поставку оптовых партий. Магазины организации ОАО "САВВА" осуществляют розничную торговлю продуктами питания. Основная цель деятельности предприятия состоит в постоянном совершенствовании своих преимуществ, расширении возможностей для повышения качества обслуживания населения.

2.2 Анализ системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

ОАО "САВВА" — это торговая организация, поэтому результаты деятельности работников отражаются, прежде всего, на объеме выручки. Основными действующими лицами в данной организации являются продавцы, которые осуществляют непосредственную связь с клиентом.

Механизм управления на предприятии ОАО "САВВА" представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.

Среди методов управления на предприятии ОАО "САВВА" можно выделить: административные, экономические, социальные и др.

Административные методы включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм собственности).

Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения персонала ОАО "САВВА" как:

осознанная необходимость соблюдения дисциплины труда;

чувство долга;

К ним относятся: издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений должностных инструкций, формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов.

Экономические методы — система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. В группу экономических методов, используемых предприятием ОАО "САВВА", входят следующие моменты:

—методы экономического стимулирования;

—методы финансирования и кредитования;

технико-экономическое обоснование;

планирование;

ценообразование;

налоговая система;

экономические нормы и нормативы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. Руководители ОАО "САВВА" знают и понимают, кто и как работает, как он соблюдает дисциплину труда, психологическое состояние каждого работника.

Управление персоналом ОАО "САВВА" основано на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом ОАО "САВВА" на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия. Необходимость комплексного, программно-целевого подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Рассмотрим структуру и функции аппарата управления ОАО "САВВА".

В состав аппарата управления входят: бухгалтерия, отдел маркетинга, коммерческий отдел, отдел кадров.

Организационная структура ОАО "САВВА" представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Организационная структура ОАО "САВВА"

Структура организации ОАО "САВВА" является линейно — функциональной, так как основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция (директор). Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство организаций. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата организация из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Управленческий персонал предприятия состоит из работников, обеспечивающих организацию торгово-технологическим и трудовым процессом. Штат сотрудников насчитывает 107 человек: заведующих, бухгалтеров, старших продавцов, товароведов, водителей, фасовщиц, уборщиц, экспедиторов, грузчиков, продавцов. Учет осуществляет главный бухгалтер; следит за состоянием товара, сроками реализации, годности, а производит уценку и списание испортившихся товаров товаровед.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО "САВВА".

Заместитель генерального директора по коммерческой работе организует коммерческую деятельность ОАО "САВВА", которая в соответствии с Уставом является основной деятельностью.

Заместитель генерального директора по общим вопросам обеспечивает материально-техническое снабжение ОАО "САВВА", функционирование транспорта.

Главный инженер несет ответственность, предусмотренную законодательством, за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и возмещает ущерб, причиненный ОАО "САВВА" за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Отдел маркетинга занимается планированием, организацией и контролем рекламной деятельности ОАО "САВВА".

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.

Заведующие товарными отделами организуют работу своих отделов, следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов.

Менеджер по развитию персонала планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в ОАО "САВВА".

Учитывая линейную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах магазинов, составляющих торговую сеть ОАО "САВВА", а за общий объем прибыли за определенный период отвечает исполнительный директор ОАО "САВВА".

Управление развитием персонала ОАО "САВВА" представляет собой целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние, в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Трудовой коллектив ОАО "САВВА" представляет собой некую систему "Кадры", состоящую из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка), социально-психологическим (дисциплина) и др.

Общей и главной задачей отдела кадров является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, опыт работы и т.п.);
• свойства (личностные качества);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов).
• Рассматривая качественный состав работников в ОАО "САВВА" (Приложение 2), можно сделать следующие выводы:
• количество женщин преобладает над количеством мужчин;
• в начале 2010 года количество работников в возрасте от 30 до 40 лет преобладали над общим количеством персонала;
• среди национальной принадлежности лидируют — татары;
• большинство работников предприятия имеют среднее и средне-профессиональное образование;
• по стажу работы на предприятии больше таких работников, которые проработали на предприятии от 1 до 5 лет, а также тех, которые проработали свыше 15 лет;

Количественные характеристики персонала определяются организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников, кадровой службы, учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих предприятия осуществляется различными методами: экономико-математическим методом, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Так, система развития персонала в организации приведена на рисунке в приложении 3. Из приведенной схемы видно, что главная цель системы развития персонала — это обеспечение хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации. Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменения под воздействием любого принятого управленческого решения требуют учета этих связей. Поэтому одной из задач системы развития персонала на предприятии ОАО "САВВА" является вовлечение персонала в систему изменений.

Последним новшеством или изменением, использованным отделом персонала ОАО "САВВА" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

— определение результатов;

оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, торговыми помещениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "САВВА" при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

уровень квалификации торгового персонала;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника — физического и психического;

уровень мотивированности работника.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Цели управления развитием персонала в основном достигаются путем реализации принципов и методов.

Принципы в теории управления рассматриваются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они обусловлены действием объективных экономических законов и закономерностей.

В числе общих принципов как инструментов управления развитием персонала выделяют: научность, плановость, системность, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. К частным принципам относятся соответствие функций управления целям предприятия; информатизация кадровой работы; подбор кадров; индивидуализация работы с кадрами.

Исходя из данных принципов, можно указать следующую задачу системы развития персонала в ОАО "САВВА" — это выявление лучших работников предприятия. С этой целью используется система оценки персонала.

Система оценки персонала в ОАО "САВВА" фактически представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "САВВА" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "САВВА" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации, чтобы при расширении организации их можно было вновь пригласить на работу.

Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "САВВА" — 3 месяца) — достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем ОАО "САВВА".

Такая оценка в ОАО "САВВА" включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — торговых работников, технических, административных и т. п. Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, ротациях, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других торговых организациях. Способы экономического стимулирования на предприятии ОАО "САВВА" зависят не только от специфики организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

В связи с этим на практике реализуется следующая задача системы развития персонала: усиление мотивации и стимулирования деятельности персонала.

В таблице 2.2.1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала ОАО "САВВА".

Таблица 2.2.1 Способы экономического стимулирования в ОАО "САВВА"

ПерсоналВознагражденияТорговая группа- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж — Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль — Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год — Групповая система долевого участия в прибыли — Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатойСлужащие — Групповая сдельная система оплаты труда — Премии за досрочное завершение работы — Премии за сверхурочную работу — Общая схема долевого участия в прибылиСекретарь- Вознаграждение за сверхурочную работу — Общая схема долевого участия в прибыли — Повышение до управляющего офисомАдминистрация- Вознаграждение за сверхурочную работу — Часть групповой производственной премии — Общая схема долевого участия в прибыли — Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Благодаря качественному решению задачи усиления мотивации и стимулирования на предприятии ОАО "САВВА" главная цель системы развития персонала достигается за счет усиления приверженности персонала своей организации.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия и повышения его конкурентоспособности является непрерывная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению его теоретических знаний, практических умений и навыков.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда.

Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

— планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Цели повышения квалификации кадров в ОАО "САВВА" представлены в таблице 2.2.2.

Рис.2.2.2. Цели повышения квалификации кадров в ОАО "САВВА"

Процедура организации учета обучения персонала представлена в блок-схеме (приложение 4).

Описание блок-схемы

. Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год. План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала согласуется с заместителем генерального директора по экономике и финансам и утверждается директором по персоналу и связям с общественностью.

. Профессиональное обучение персонала.

Профессиональное обучение персонала проводится в соответствии с утвержденным документом "План развития карьеры" под руководством менеджера по персоналу и связям с общественностью.

Квалификационные экзамены (зачеты).

Все виды профессионального обучения на собственной базе, кроме курсов целевого назначения, завершаются сдачей квалификационных экзаменов (зачетов) квалификационной комиссии Общества. Состав квалификационной комиссии утверждается ежегодно приказом ГД "Об организации обучения персонала". Организацией профессионального обучения руководит начальник отдела кадров.

. Оформление протоколов заседаний квалификационных комиссий.

При обучении в подразделениях Общества протоколы оформляются организатором обучения под руководством руководителя подразделения и согласовываются с членами квалификационной комиссии.

. Регистрация протоколов.

Все протоколы регистрируются секретарем отдела кадров в специальном журнале. Ответственность за управление записями закреплена за заместителем начальника отдела кадров.

. Сдача оформленных документов.

Оформленные протоколы сдаются начальником учебной части в архив отдела кадров, где хранятся 15 лет. Ответственность за передачу документации на архивное хранение, а также за надлежащий порядок и сохранность поступивших документов в архив ОК, несет заместитель начальника ОК.

. Получение копий протоколов, списков. Копии протоколов, списков рабочих, прошедших обучение, выдаются специалистом по кадрам по требованию ответственных за обучение или руководителей подразделений.

. Ввод данных в модуль "Управление обучением".

Для автоматизации процесса планирования и организации обучения персонала все планируемые направления обучения, в соответствии с Планом, специалист учебной части вводит в базу данных "Управление обучением".

. Внесение результатов обучения в личные карточки персонала.

Работники Общества, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации на собственной базе, предоставляют документы, свидетельствующие об окончании обучения, в ОК. Специалист по кадрам регистрирует результаты обучения в разделе "Сведения о повышении квалификации" вкладыша карточки формы Т-2.

. Подготовка справки о качественном анализе работающих.

Справка о качественном анализе работников составляется ведущим специалистом по кадрам 1 раз в квартал и подписывается начальником ОК и начальником соответствующего подразделения, сотрудник которого прошел обучение. Срок хранения — 2 года в архиве ОК.

. Подготовка отчетов, справок.

Составление ежемесячных отчетов по видам обучения в подразделениях Общества, информационных справок, а также их архивирования осуществляется ведущим специалистом ОК под руководством директора по персоналу и связям с общественностью. Для работников, вновь нанимаемых на работу, проводится инструктаж в рабочем порядке, в качестве входного обучения, после чего каждый работник ставит подпись в специальном журнале.

Процесс организации итогового контроля посредством оценки компетентности руководителей и специалистов производится в соответствии с приведенным алгоритмом (приложение 5).

Обязательное присутствие руководителей подразделений ОАО "САВВА" на месте обучения не предусмотрено в протоколе заседаний повышения квалификации.

Итоговым результатом оценки компетентности является:

а) для работника — итоговый показатель оценки компетентности как сумма оценки объективных данных работника и степени соответствия профилю компетентности для должности;

б) для подразделения — распределение индивидуальных результатов работников подразделения по градациям успешности прохождения: "неудовлетворительно", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично".

Результаты оценки компетентности, представляются на бумажных носителях и в электронном виде в отдел кадров.

Для составления списка работников, рекомендуемых на обучение, используется информация о несоответствии уровня знаний и умений работника требованиям, предъявляемым к должности (разрывы в компетентности), и направлениях их устранения.

Информирование работников о результатах оценки компетентности производится их непосредственными руководителями под расписку. Результаты оценки компетентности рекомендуется использовать при принятии решения об установлении индивидуальных надбавок работникам, прошедшим оценку компетентности, а также при проведении аттестации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него.

Таким образом, планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится как с работниками, так и с руководителями высшего звена. Все работники ОАО "САВВА" систематически проходят курсы повышения квалификации.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Менее трети работников ОАО "САВВА" не имеют специального образования. Число руководящих работников, имеющих высшее образование, имеет оптимальный уровень — 14%. Наибольшей эффективностью обладают активные форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

.3 Факторы, снижающие эффективность системы управления развитием персонала ОАО "САВВА"

Главная цель системы развития персонала — обеспечение хорошо подготовленных и мотивированных работников в соответствии с целями и стратегиями организации.

Основными принципами развития персонала ОАО "САВВА" являются: комплексность, системность, целенаправленность, профессионализм, непрерывность, дифференцированность, индивидуализация обучения, эффективность, цикличность.

Данные об уровне образования работников ОАО "САВВА" представлены на рис. 2.3.1.

Видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 27 человек. Данная категория работников приходится на долю торгового персонала.

Рис. 2.3.1. Соотношение структуры персонала ОАО "САВВА" по образованию в 2011 г. (чел.)

Таким образом, более 25% работников, принимающих непосредственное отношение в торговом процессе, эффективность от которых порой зависит даже больше, чем от руководителей, не имеют даже начального профессионального образования. Начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 28 человек, из которого доля руководящих работников составляет менее 11%. Среднее специальное образование имеют более 28% работников от численности всего персонала, которая составляет 107 человек. Доля торгового персонала и управленческого в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека. Работники, имеющие высшее образование насчитывает всего 5 человек, что составляет 4,6% от общей численности персонала. Среднее специальное образование имеют более 15% работников. Доля рабочих и управленцев в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека.

Рассмотрим, достаточно ли реализуются на практике данные принципы посредством исследования структуры системы развития персонала, а также факторов, снижающих эффективность системы управления развитием персонала. Структура системы развития персонала:

1.Обучение персонала.

2.Адаптация персонала.

.Служебно-профессиональное продвижение кадров.

.Мотивация развития персонала.

.Планирование и управление деловой карьерой персонала.

.Работа с кадровым резервом.

.Деловая оценка персонала.

Технология развития персонала:

1.Оценка качественного состояния персонала.

2.Прогнозирование развития.

.Планирование развития.

.Организация развития.

.Ресурсное обеспечение.

.Экспертиза развития.

Механизм управления системой развития персонала в ОАО "САВВА" представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества к определенному времени.

Среди методов управления персоналом на ОАО "САВВА" можно выделить: административные, экономические, социальные и др.

Перед тем как начать обучение руководство предприятия ОАО "САВВА" должно проверить, все ли необходимые условия созданы для его проведения.

С целью выяснения вопроса о создании необходимых условий, сотрудникам предприятия в ходе опроса был задан вопрос "На вашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы". Результаты ответов были следующими (см. рис. 2.3.2.):

Рис. 2.3.2. Результаты ответа на вопрос "На вашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы"

Далее приведена сравнительная характеристика между результатом опроса и выдержками из нормативных документов:

Из результата опроса мы видим, что большинство опрошенных работников не согласны с тем, что на предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы. Положительную статистику составляют лишь 18,3 % опрошенных из руководителей подразделений и 14,7 % опрошенных служащих соответственно.

Из результатов анализа нормативных документов:

"Порядок организации учета обучения персонала" содержит описание процедуры:

п.1 Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год;

п.2 Профессиональное обучение персонала;

п.3 Квалификационные экзамены (зачеты).

п.9 Внесение результатов обучения в личные карточки персонала. (регистрация результатов обучения в разделе "Сведения о повышении квалификации").

"Оценка компетентности руководителей и специалистов":

В соответствии с таблицей 4 "Процесс организации оценки" графа 7 "анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы", отмечается общая степень соответствия профилю компетентности для должности;

В соответствии с графой 8 "составление списка работников, направляемых на обучение", отмечается количество выявленных разрывов в компетентности работника по каждому требованию, отраженных в профиле компетентности для занимаемой должности;

В соответствии с графой 9 "проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности", отмечается количество поставленных непосредственным руководителем целей по развитию на год для ликвидации разрывов в компетентности.

Положение "Об аттестации персонала":

В соответствии с порядком проведения аттестации, пункт 1.10, Аттестационная комиссия вправе давать следующие рекомендации:

изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку.

Так как порядок подготовки персонала к обучению предусмотрен в соответствии со всеми приведенными документами, то в данном случае наблюдается несоответствие между нормативными документами и результатами опроса.

Вопрос "Как минимум раз в год вы, беседуя со своим непосредственным руководителем о том, какие свои качества и навыки вам надо развивать, чтобы продвигаться по служебной лестнице" показал следующие результаты ответов (рис.2.3.3.):

Рис. 2.3.3. Результаты ответа на вопрос "Как минимум раз в год вы беседую со своим непосредственным руководителем о том, какие свои качества и навыки вам надо развивать, чтобы продвигаться по служебной лестнице"

Большинство опрошенных руководителей и служащих не согласуют свои качества и навыки, которые им необходимо развивать, для того чтобы продвигаться по служебной лестнице. Однако следует отметить, что положительную статистику руководителей составляют 36,4 %, нежели 17,1 % служащих. Большой разрыв характеризуется тем, что представители руководства больше заинтересованы в своем карьерном росте и служебно-профессиональном продвижении. Таким образом, было выявлено отсутствие механизма по устранению разрывов между нормативными документами (содержанием) и культурой поведения работников.

При приеме на работу новые сотрудники компании принимают на себя обязательства не разглашать конфиденциальную информацию в период работы в компании и после ухода из нее. Конфиденциальная информация содержится в "Перечне сведений, составляющих коммерческую информацию ОАО "САВВА". Предоставление данной информации третьим лицам, в том числе друзьям и членам семьи, и сотрудникам, не обладающим достаточными полномочиями, запрещено полиикой и корпоративной этикой компании.

Руководство предприятия ОАО "САВВА" придерживается строгих правил введения новичков в должность для обеспечения нормальной адаптации новых работников в коллективе. В течение первой недели руководитель ежедневно встречается с работником, узнает об его успехах и помогает устранить проблемы. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка", вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока. Перед официальным оформлением работника выпускается документ "Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока".

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

1.Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2.Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

3.Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

4.Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5.Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в "Справочник новичка".

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам. Были проанализированы следующие данные:

показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки на конец испытательного срока;

количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

соответствие 80% фактических задач плановым;

анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 Анализ успешности прохождения адаптации в ОАО "САВВА"

ПоказательАбс. кол-во, чел.Отн. кол-во, %1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки1571,432. Количество прошедших испытательный срок2095,243. Количество уволенных среди адаптированных сотрудников419,054. Соответствие 80% фактических задач запланированным1885,715. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию1466,676. Показатель "Взаимоотношения в коллективе" оценен на "Хорошо" или "Отлично"1571,43

Выводы по таблице:

. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высокое, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

Была ли адаптация успешной?

Считаете ли Вы адаптацию важной?

Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 2.3.2.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 2.3.2 Участие руководителей в программе адаптации

Форма участия руководителейЧастота участия, раз123Наставничество720Оценка424

В программе адаптации принимали участие 21 наставник. Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.

. Большинство наставников указывают на сложность социально-психологической адаптации.

Результаты исследования успешности проведения адаптации, включающие удовлетворенность особенностями работы, сроком овладения профессиональными навыками, затруднениями в процессе адаптации, по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 2.3.3-2.3.6.

Таблица 2.3.3 Удовлетворенность особенностями работы

ФакторАбс. кол-во, чел.Отн. кол-во, %1. Содержание труда14652. Наличие перспектив11533. Оснащенность рабочего места16784. Размер зарплаты7355. Организация труда14676. Отношения с руководителем14697. Отношения с коллегами1781

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 2.3.4 Срок овладения профессиональными навыками

Срокдо 2 месяцевот 2 до 6 месяцевот 6 до 12 месяцевсвыше годаАбс. кол-во, чел.9840Отн. кол-во, %42,8638,1019,050,00

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы.

Таблица 2.3.5 Затруднения в процессе адаптации

ПоказательАбс.кол-во, чел.Отн.кол-во, %Задержка в оборудовании рабочего места733,33Обращение к руководству733,33Общение с коллегами1257,14Оформление отсутствий, отпуска, больничного523,81Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам523,81Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 2.3.8.

Таблица 2.3.6 Причины затруднений

Возможные затрудненияДаНетПричиныотсутствие информации о процедуре обеспечениянесвоевременное выполнение службами обязанностейнесвоевременное информирование ответственных за обеспечение службКанцелярские принадлежности318266,670,00133,33Подключение телефона6150,00583,33116,67Предоставление компьютера912333,33555,56111,11Подключение по сети5170,00480,000,00Оформление пропуска78228,57342,86228,57

Одной из задач анкеты было выявление информации, которую следует включить в "Справочник новичка". Количественное и процентное распределение мнений работников по данному вопросу показано в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7 Результаты опроса по поводу разделов "Справочника новичка"

РазделАбс. кол-во, чел.Отн. кол-во, %О принятой форме одежды733,33О принятых нормах общения1152,38О правилах общения с клиентами1780,95О правилах обращения к руководству и коллегам1780,95

Выводы по таблицам:

наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;

срок овладения профессиональными навыками оценивается как приемлемый;

наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам;

трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей, но встречаются случаи указания на отсутствие информации о процедуре оборудования;

большинством были указаны следующие разделы для "Справочника новичка":

1) о правилах общения с клиентами;

) о правилах обращения к вышестоящему руководству и коллегам;

1)об оформлении пропуска, о процедуре получения зарплаты, о правилах оформления отсутствия, бланков основных документов, регламентов;

2)о миссии, стратегии компании, о ценностях компании;

3)об ответственных за оборудование рабочего места и процедуре оборудования.

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,

недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,

недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,

недостаточность информирования о продукции компании,

сложность системы,

нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника.

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

признание важности адаптации руководителями, наставниками,

достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая. Работникам ОАО "САВВА" не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

При этом организации присущ авторитарный стиль руководства и морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

Проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Одной из причин является учет не всех потребностей персонала при построении работы в области управления персоналом. Особой категорией является категория молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. Среди источников негативных реакций, оказывающих влияние на эффективность системы управления развитием персонала можно выделить следующие факторы, которые препятствуют нормальному функционированию системы развития персонала, включая организацию, мотивацию, ресурсы, контроль.

. Одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы ОАО "САВВА", приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести планирование бюджетных фонды, рабочее пространство (торговые помещения), технические службы обеспечения и др. Проявление недостатка в организации обеспечением технических средств фирмы ОАО "САВВА" сопровождается тем, что каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

. Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала фирмы ОАО "САВВА", связанных с планированием его развития, является взаимозависимость задач. Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя сотрудниками или двумя группами сотрудников каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели. Например, конфликт между подразделениями, составляющими единый рабочий цикл (бухгалтерия и торговый зал при проведении инвентаризации).

. Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов в фирме ОАО "САВВА" является несовершенство должностных (функциональных) инструкций. Факторы данной группы являются причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции. При этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

. Проблемой, препятствующей эффективности системы развития, является принадлежность сотрудников к определенному статусу, который не позволяет им быть удовлетворенными системой вознаграждений и мотивацией трудовой деятельности, что является причиной конфликтов вследствие различий в уровне заработной платы и стремлении занимать более выгодные статусы и должности без обладания необходимыми квалификационными навыками и знаниями.

. Неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации ОАО "САВВА" может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой — стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

Таким образом, анализ факторов показал следующие недостатки: обучение — одна из самых затратных статей расходов службы персонала. Проблема заключается в отсутствии строго запланированного бюджета на обучение, который должен быть освоен руководством с наибольшей эффективностью; слабый контроль за применением новых знаний по причине текучести кадров, тренинги и деловые игры выступают в форме делового общения, но результаты не являются достаточно эффективными. На ОАО "САВВА" требуется пересмотреть процедуру развития персонала, так как дальнейшее вхождение в рынок, связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений, сколько с подготовленностью кадров.

3. Предложения по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

.1 Пакет документов по совершенствованию системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА"

По результатам анализа персонала ОАО "САВВА" и эффективности системы управления персоналом, были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах коллектива и программы работы с ним.

Так, коллектив компании молодой, стабильный, руководство с высоким уровнем образования. При этом большую часть коллектива составляют сотрудники, недолго работающие в организации. Социально-психологический климат оценивается сотрудниками как благоприятный. Организация воспринимается сотрудниками как ценность. Работники считают, что компания предоставляет возможность для самореализация в процессе трудовой деятельности.

Среди основных проблем, которые препятствуют профессиональному развитию персонала, можно выделить следующие:

) недостаточная эффективность социально-психологической адаптации;

) недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании;

) конкуренция за ограниченные ресурсы;

) сложность системы;

) несовершенство должностных и функциональных инструкций;

) конфликты на уровне заработной платы и статусов работников;

) согласованность целей при взаимодействии подразделений;

) искажение информации и неполная коммуникация.

В соответствии с обозначенными в Главе 2 предполагаемыми решениями следует конкретизировать необходимые проектные предложения.

Цель проекта — повысить эффективность системы развития персонала ОАО "САВВА".

Задачи, которые необходимо решить в первую очередь — это усовершенствование системы адаптации сотрудников, повышение уровня квалификации и заинтересованности работников, их трудовой отдачи, повышение уровня стимулирования и мотивации персонала предприятия ОАО "САВВА".

Первоочередность вышеуказанных задач обусловлена системой планирования и развития карьеры сотрудников ОАО "САВВА". Поэтому назначение предлагаемого проекта документов заключается в выявлении работников с высоким потенциалом для продвижения; подготовкой резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями компании ОАО "САВВА", и резерва более высокого уровня.

Осуществление проекта поможет решить следующие задачи:

1.Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.

2.Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

.Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

.Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании.

.Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно "воспитать" данную черту как характеристику корпоративной культуры компании.

.Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании.

.Повысить мотивацию работников.

Для совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА", автором был разработан проект пакета документов, куда вошли:

1.Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА".

2.Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА".

Документ "Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА"" включает в себя программу, имеющую следующие характеристики, необходимые для решения проблем:

) ответственность руководителей за развитие подчиненных и их вовлеченность в подбор и развитие персонала;

2)стимулирование сотрудников ОАО "САВВА" к разработке и реализации индивидуальных планов развития карьеры;

3)создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников

Документ Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА" является дополнением к Положению и необходим для:

1) организации эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников;

2)выявления на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры — для решения задач комплектования компании специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;

3)техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры.

Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА"

Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

Раздел 1. Общие положения

.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала организуются:

по инициативе работника — желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив, повысить уровень знаний, реализовать трудовой потенциал и профессионализм на практике;

по инициативе руководителя — желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду на основе системы развития персонала, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных, содействовать продвижению сотрудников по карьерной лестнице;

.2 Совершенствование системы развития персонала охватывает все категории работников: от руководства до служащих, включая основной персонал, непосредственно принимающий участие в торговом процессе и коммерческой деятельности, так и вспомогательный и проводится на конкурсной основе.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования системы управления развитием персонала в ОАО "САВВА".

.1 Управление системой развития персонала организуется вновь созданным отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

.2 Руководством ОАО "САВВА" пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

.3 Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые ОАО "САВВА" равняется.

.4 Руководством предприятия ОАО "САВВА" проводится или заказывается исследование системы управления развитием персонала. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда, с точки зрения персонала неудовлетворенны сотрудники компании, препятствующими эффективному развитию персонала.

.5 Создаются благоприятные условия для повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и возможностей сотрудника, кураторство).

.5 Пересматривается положение предприятия ОАО "САВВА" на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив социально-экономического развития.

Раздел 3. Стимулирование личных достижений работников.

.1 Установлен следующий перечень наград и квоты награждаемых работников:

вручение ценных подарков;

занесение лучших специалистов на Доску Почета;

присвоение звания "Лучший работник ОАО "САВВА";

.2 Порядок награждения

.2.1 Решение о награждении принимается директором предприятия. Руководитель до 1 декабря определяет квоты по подразделениям компании.

.2.2 Ходатайства подаются руководителями подразделений до 15 декабря и рассматриваются в течение одного месяца. Руководители, возбудившие ходатайство о награждении подчинённых им работников, несут персональную ответственность за обоснованность представления к награждению и достоверность сведений, изложенных в подписанных ими ходатайствах.

.2.3 Вручение ценных подарков и занесение на Доску Почета сопровождается Благодарственными письмами, Присвоение звания "Лучший работник ОАО "САВВА" — Почетной грамотой, которые подписываются директором и заверяются печатью.

.2.4 Вручение благодарственных писем и Почетных грамот осуществляется директором компании. Награждение происходит в торжественной обстановке.

Раздел 4. Учет и денежное сопровождение стимулирования

.1 Руководители подразделений по итогам работы за квартал определяют рейтинг работников для награждения в соответствии с данным Положением и информируют о достижениях директора и коллектив подразделения.

.2 Работникам, при вручении Благодарственных писем и Почетных грамот при занесении на Доску Почета, Присвоении звания "Лучший работник ОАО "САВВА" выдается денежное вознаграждение в сумме 10000 и 15000 рублей соответственно.

Раздел 5. Ответственность.

.1 Ответственность за совершенствование системы управления развитием персонала возлагается на:

руководство предприятия;

работников предприятия.

.2 Руководитель предприятия несет ответственность за:

капитальные вложения в обучение сотрудников в соответствии с утвержденным бюджетом;

материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;

проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;

поощрение работников за достижение промежуточных целей;

предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

награждение небольшими и частыми поощрениями;

присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

5.3 Работник несет ответственность за:

— соблюдение трудовой дисциплины;

налаживанию позитивных отношений в коллективе;

принятие непосредственного участия в делах организации;

принятие участия в корпоративных мероприятиях предприятия.

На предприятии ОАО "САВВА" необходимо более четко отработать систему карьерного роста.

Сотрудники должны иметь уверенность, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе.

Для дальнейшего улучшения работы службы персонала, направленного на планирование и развитие карьеры был разработан следующий документ.

Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА"

Раздел 1. Организация процедуры управления карьерой.

. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

1.1 Планирование организации обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

1.2 Планирование мотивации деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

.3 Оценка персонала.

.4 Ротация персонала.

.5 Анализ и оценка результатов ротации персонала.

.6 Контроль деятельности работников.

Раздел 2. Организация системы карьерного роста.

.1 Сбор сведений по каждому подразделению.

.1.1 о постоянном составе персонала ОАО "САВВА" (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

.1.2 структуре персонала ОАО "САВВА" (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, работников торговли, высококвалифицированных работников);

.1.3 текучести кадров ОАО "САВВА";

.1.4 потерях рабочего времени (простои, болезнь);

.1.5 продолжительности рабочего дня;

.1.6 заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф).

.2 Планирование индивидуального карьерного роста в рамках системы.

2.2.1 обучение на самом предприятии, получение тех знаний, которые необходимы в работе именно предприятия ОАО "САВВА";

.2.2 активные занятия самообразованием;

.2.3 прохождение обучения в сторонних учебных заведениях, где сотрудники ОАО "САВВА" получат недостающие для себя знания.

Раздел 3. Совершенствование системы профессиональной подготовки.

.1.1 Определить время и форму проведения обучения (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные).

.1.2 Внедрить систему материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

.1.3 С целью оптимизации процесса обучения внедрить действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

.1.4 С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивать более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества услуг, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

.1.5 Обеспечить условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

.1.6 Обеспечить перспективу служебного роста и повышение уровня заработной платы сотрудников.

.1.7 Уделить особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

.1.8 С целью удовлетворения потребности в персонале развивать внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

.1.9 С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применять разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

.1.10 Запланировать условия обучения сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т.п.), а также объем финансовых средств, выделяемых на эти цели.

Раздел 4. Разработка портрета "идеального торгового работника"

.1 Оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

4.2 Отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

4.3 Выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

.4 Провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

.5 Наладить обратную связь с сотрудниками;

.6 Сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

.7 Повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Раздел 5. Совершенствование процедуры контроля на основе научно-методических принципов.

5.1 Использовать современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

5.2 Исследовать передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

.3 Выбрать соответствующий инструментарий для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств;

.4 Своевременно проводить анализ и оценку содержания и условий труда на рабочем месте;

.5 Разработать должностные инструкции и качественно их соблюдать;

.6 Систематически проводить анализ закрепляемости и успешности новых работников.

Раздел 6. Контроль и предотвращение конфликтных ситуаций.

.1 Разработать регламентирующие документы, устанавливающие порядок управления конфликтными ситуациями по поводу ресурсов организации, а также ответственных лиц за их разрешение.

.2 Обеспечить связь системы повышения квалификации с оценкой персонала.

.3 Разработать график определения объемов работ с учетом уровня вознаграждения работников.

.4 Обеспечить нормальные условия для работы каждому сотруднику (удобная планировка, хорошее освещение, наличие необходимой оргтехники и комнатных растений, пр.).

.5 Обеспечить справедливое распределение материальных благ, денежных вознаграждений, премий, надбавок с целью мотивации сотрудников к обучению и повышению квалификации.

.6 Руководителям подразделений обеспечить грамотное распределение обязанностей и ясность в формулировке поставленных задач, позволить сотруднику определять цели, ожидаемые результаты и способы их достижения.

Для реализации целей заданных в проекте-программе по планированию и развитию карьеры автором была разработана следующая структура (рис. 3.2.1.).

Необходимо результативное повышение более специфических показателей, характеризующих управление развитием карьеры в организации, которыми являются:

1)текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2)продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3)занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

)проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Рис. 3.2.1. Структура оперативного плана работы с персоналом в ОАО "САВВА"

Предложения наставников и руководителей были обобщены и сведены в таблицу 3.2.1. "Предложения по усовершенствованию программы адаптации сотрудников ОАО "САВВА""

Таблица 3.2.1 Предложения по усовершенствованию системы адаптации сотрудников ОАО "САВВА"

Количество ПредложенияРуководителейНаставниковАбс., чел.Отн., %Абс., чел.Отн., %Упрощение системы адаптации1473,681990,48Увеличение вовлечения рядовых сотрудников1157,891676,19Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника1578,951571,43Улучшение работы отдела персонала631,58733,33Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб842,11942,86Необходимость социально-психологической адаптации1684,211780,95

Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:

упрощение системы адаптации;

увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

разработка программы социально-психологической адаптации.

Чтобы избежать факторов, снижающих эффективность системы управления персоналом, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения на предприятии ОАО "САВВА" должно быть связано с процессом оценки персонала. Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников — внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании.

Новые знания, по мнению автора, не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров.

Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.

Складывается следующая оптимальная модель обучения персонала:

обучение должно проводиться без отрыва от трудовой деятельности;

—внутри (в том числе и на территории) предприятия;

—в рабочее время.

Учебный процесс:

—включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, "дни дублеров" и т.д.;

—учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Разработка и внедрение инноваций в систему управления развитием персонала требует высоких затрат, однако мировая практика показывает, что все ресурсные вложения в систему развития персонала следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции. Это связано с тем, что деятельность по повышению и обеспечению конкурентоспособности любого предприятия носит предпринимательский и инновационный характер, поэтому необходимо шире обосновывать (например, путем бизнес — планирования) целесообразность подобного рода инвестиций и их эффективность.

Общее руководство всеми работами, связанными с созданием качественной системы управления развитием персонала, целесообразно осуществлять менеджерам высшего звена, особенно первым руководителем (генеральным директором) предприятия, от которого зависит, насколько и в каком соответствии будут заложены в систему и выполняться процедуры и мероприятия, разработанные в соответствии с предлагаемым проектом.

Таким образом, результатом реализации программы будет ощущение каждым сотрудником заботы, внимания и заинтересованности в нем со стороны руководства предприятия, карьерный рост каждого работника как специалиста.

.2 Обоснование эффективности проектных предложений

Делая ставку на образование и подготовку на рабочем месте, руководство ОАО "САВВА" тем самым повышает уровень знаний человека, а, следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения трудовой отдачи, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания покупателей в торговом зале, является наиболее важным элементом в процессе определения уровня обслуживания потребителей.

Практически ни одна покупка товаров в магазине не осуществляется без непосредственного контакта покупателя с персоналом. Общение покупателя с персоналом магазина (в первую очередь, с продавцами, кассирами, контролерами-кассирами, администраторами торгового зала) происходит в процессе выбора товаров, расчетов за них, упаковки покупки и т.п. Высокий профессионализм персонала, его внимательное и вежливое обращение с покупателями, опрятный внешний вид являются важными условиями реализации намерений покупателей и создания благоприятного психологического климата в процессе торгового обслуживания.

Для достижения цели эффективного повышения квалификации работников ОАО "САВВА" требуется решить следующие задачи.

. Определить, на какие параметры работы фирмы будут влиять результаты обучения работников.

. Рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда.

окупятся ли вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал);

в какие сроки можно ожидать результата от вложения средств;

в каких объемах потребуется вложить средства;

каковы возможные варианты инвестиций;

как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.

Количество работников по плану, которые будут обучены в 2011 году, составит 80 человек, из них доля "средних" составляет 35%, а доля "лучших" — 65%. В дальнейшем предприятие планирует уменьшить долю "средних" работников до 15%.

Затраты в ОАО "САВВА" на совершенствование системы развитием персонала представлены в таблице 3.2.1.

Из нее следует, что на реализацию проекта развития персонала ОАО "САВВА" потребуется 435 и 830 тыс. руб. на обучение "средних" и "лучших" работников за период 2011-2013 гг.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества услуг можно определить по следующей формуле (3.2.1):

Э=П*Н*В*К — Н*З (3.2.1)

Где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н — количество обученных работников;

В — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К — коэффициент эффективности обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З — затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Таблица 3.2.1 Затраты ОАО "САВВА" на осуществление проекта пакета документов по совершенствованию управления системой развития персонала на предприятии на 2011-2013 гг. (тыс. руб.)

№ п/пНаименование затратСтоимость обучения "средних" работниковСтоимость обучения "лучших" работниковОценка различий результативности Средний коэффициент эффективности развития, выраженный в долях1234561Увеличение фонда заработной платы80130500,132 Повышение премиальной части, надбавок50100500,133Исследование по удовлетворенности работой101550,014Приобретение новой техники3535—5Затраты на корпоративные мероприятия3030—6Денежные вознаграждения, ценные подарки100170700,187 Социальная поддержка персонала60100400,108Обучение, повышение квалификации702501800,45Итого:4358303951

Эффективность рассчитаем, воспользовавшись данными таблицы 3.2.1.

Э=3*80*180*0,45-80*(70+250)/80=19440-320=19120 тыс. руб.

Стоимостная оценка различий в результативности труда — это соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда. При этом могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов, "лучших" и "средних" работников, исполняющих одинаковую работу.

В данном случае эффект составил 19120 тыс. руб.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Вкладывая 70 и 250 тыс. руб. соответственно в обучение "лучших" и "средних" работников в течение трехлетнего периода, предприятие получит прибыли на 8,6% выше потраченной суммы, т.е. 347,52 тыс. руб., а общий эффект от обучения за три года составит 19120 тыс. руб., т.е. деятельность обученного персонала позволит предприятию ОАО "САВВА" в течение трехлетнего периода увеличить свой товарооборот максимум на 19120 тыс. руб.

По мнению автора, повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров.

Воспользуемся формулой С.А. Шапиро и рассчитаем ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО "САВВА".

Эт = Зн х Р (Кт 1 — Кт 2), (3.2.2)

где 3н — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности — Рув/Р.

Подставим в формулу цифры.

Рот = 2 чел. (т.к. предприятию нужно 2 работника);

Итак, найдем Зот. К затратам на отбор персонала относятся: реклама (на телевидении — бегущая строка, объявление в газете), рабочее время отдела кадров, пользование компьютером, Интернетом, принтером. Средняя составляющая на одного работника — 1 тыс. руб. *4 = 4 тыс. руб.

Отсюда, Зн = 4000 руб./2 = 1000 руб.;

Р = 107 чел.;

Кт = Рув/Р = 38 уволенных/107 = 0,36;

Таким образом, Эт = 1000 руб. * 107 * 0,36 = 1107 руб. — ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО "САВВА".

Если учесть, что таких показателей эффективности должно быть несколько на предприятии, то суммарная эффективность в итоге составит значимую сумму. Тем не менее, при совершенствовании системы управления развитием персонала предприятию не избежать затрат.

Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски, совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировали более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6 %.

На предприятии ОАО "САВВА" стоимость обучения "средних" работников почти в два раза меньше, чем стоимость обучения "лучших" работников, так как последние работают с наибольшей отдачей, что способствует повышению качества услуг и росту прибыли предприятия.

Кроме того специалистом расчетам затрат на обучение исследуются различия результативности работы "средних" и "лучших" сотрудников. А также рассчитывается доля результативности, характеризующая эффективность обучения тех и других работников предприятия.

Вложения в персонал предприятия эффективны, но потребуют для возврата определенное количество времени.

Разработанный проект пакета документов по совершенствованию системы развития персонала обеспечит:

. Наличие в организации ОАО "САВВА" высококвалифицированных работников.

2. Эффективное использование персонала, с учетом их потенциала и желаний.

3. Благоприятные условия для трудовой деятельности сотрудников.

. Развитие и поддержку на высоком уровне системы повышения квалификации персонала.

. Повышение морально-психологического климата коллективов всех подразделений.

. Влияние на творческую, интеллектуальную и трудовую активность персонала.

. Осуществление процесса эффективной коммуникации.

. Помощь членам организации в достижении цели.

. Увеличение приверженности персонала к общим целям организации.

.Заинтересованность персонала через вознаграждения, премии, надбавки в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

. Планирование системы развития персонала, являющегося экономическим методом управления, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.

. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.

13. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя.

14. Улучшения финансового состояния ОАО "САВВА".

. Повышение конкурентоспособности ОАО "САВВА".

Эффективность использования подобной методики повышения уровня развития персонала предприятия была успешно проверена на практике в торговой сети магазинов ОАО "МАГНИТ". Это позволило:

) расширить сферу деятельности организации (на базе "старых" сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим "новым" коллегам);

) привлечь новые бизнес-направления (планирования "кадрового резерва", которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

) повысить универсальность сотрудников (развитие карьеры "по горизонтали");

) индивидуально планировать и развивать карьеру сотрудников;

) получить большой опыт работы и субкультуры в разных подразделениях сети магазинов ОАО "МАГНИТ", а также коллективах, принадлежащих различным магазинам в разных городах;

) сформировать новые взаимодействия, взаимоотношений между сотрудниками компании, изменить взаимоотношения между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы.

) повысить лояльность и приверженность сотрудников компании.

Таким образом, основное условие нормального функционирования организации ОАО "САВВА" — формирование целостной системы управления развития персонала на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.

Заключение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники — главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Цель, поставленная в дипломном проекте, совершенствование системы управления развитием персонала достигнута. Возрастание роли развития персонала в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

. Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

. Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

. Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

В первой главе дипломного проекта автор дает определение понятия "развитие персонала", рассматривает стадии развития управления персоналом.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

— динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

— развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

— изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

— стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

Во второй главе дается общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "САВВА", которое специализируется на оптово-розничной торговле продуктов питания и табачной продукции. Рассматривается организационная структура предприятия и его технико-экономические показатели. Анализ основных технико-экономических показателей ОАО "САВВА" показал, что деятельность предприятия успешна на протяжении всего анализируемого периода 2010 года. На предприятии достаточно эффективно используются основные и оборотные средства предприятия, его трудовые ресурсы. Экономическая рентабельность предприятия незначительно снизилась, но это не повлияло на рост чистой прибыли ОАО "САВВА".

Анализ системы управления развитием персонала исследуется, начиная с целей повышения квалификации кадров в ОАО "САВВА". Описана процедура организации учета обучения персонала, которая представлена в блок-схеме. Приводится алгоритм процесса организации итогового контроля посредством оценки компетентности руководителей и специалистов.

Анализ персонала по уровню образования выявил, что менее трети работников ОАО "САВВА" не имеют специального образования, а число руководящих работников, имеющих высшее образование, имеет оптимальный уровень — 14%.

Исходя из аналитических данных, в третьей главе, автором был разработан проект пакета документов по совершенствованию системы стимулирования персонала в ОАО "САВВА" на 2011-2013 гг., в основу которого легли следующие документы:

1.Положение о развитии персонала в ОАО "САВВА".

2.Проект-программа по планированию и развитию карьеры в ОАО "САВВА".

По мнению автора можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:

к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально, так как нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления системой развития персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

. Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

Проект пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать:

1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.

2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя.

3. Улучшения финансового состояния ОАО "САВВА".

. Повышение конкурентоспособности ОАО "САВВА".

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Вкладывая в течение трех лет 320 тыс. руб. в обучение персонала, предприятие получит прибыли на 8,6% выше потраченной суммы, т.е. 347,52 тыс. руб. Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты:

1.Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) / Справочно-правовая система "Гарант": [Электронный ресурс] / НПП "Гарант — сервис". — Последнее обновление 01.02.2009 г.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп. 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 2, 29, 30 декабря 2004 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2005 г., 3, 10 января, 2 февраля, 3, 30 июня, 27 июля, 3 ноября, 4, 18, 29, 30 декабря 2006 г., 26 января, 5 февраля, 20 апреля, 26 июня, 19, 24 июля 2007 г.)// Справочно-правовая система "Гарант": [Электронный ресурс] / НПП "Гарант — сервис". — Последнее обновление 01.02.2009 г.

3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-Ф// Справочно-правовая система "Гарант": [Электронный ресурс] / НПП "Гарант — сервис". — Последнее обновление 01.02.2009 г.

4.Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к документам: Постановление Госкомвуза России от 27 декабря 1995 г. № 13.

Специальная литература:

5.Бавыкин, В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 268 с.

6.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2010. — 224 с.

7.Беляцкий, Н.П. Управление персоналом — Минск: Современная школа, "Белорусский Дом печати", 2008. — 448 с.

8.Бузырев, В.В. Кадровые стратегии в управлении персоналом. — СПб.: СПбГУЭФ, 2001. — 128 с.

9.Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2008. — 400 с.

10.Вашурина, Е.В. Вопросы стратегического развития персонала. М.: Университетское управление, 2009. — № 4. — С. 87-97.

11.Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 328 с.

.Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". — М.: МГУ, 2007. — 470 с.

13.Виханский, О.С., Менеджмент: Учебник.- М.: Высшая школа, 2004.- 266 с.

14.Воробьев, А.Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс,- 2007.- 150 с.

15.Егоршин, А.П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 252 с.

16.Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

.Ищенко, И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза. — 2006.-136 с.

.Климов, Е.А. Психология профессионального самоопределения // Управлению персоналом. — 2008. — № 3, С.81-87

.Колпаков, В.М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. С.27-138.

.Кричевский, Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2006.

21.Лобовко, В. Особенности управления персоналом.// Управление магазином- 2006, №9, стр.19-23.

22.Лукашевич, В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. Гелан.: 2005.-253с.

23.Магура, М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М., 2006. — 176 с.

24.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005, с.319.

.Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. — 461с.

26.Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. М., 2004. — 325 с.

28.Скобкин, С.С. Стратегия развития предприятия. — М.: Магистр, 2010 — 432 с.

29.Социально-психологический портрет современного менеджера по персоналу в России. //Кадры предприятия. — 2009. — № 4. — С.4-10

30.Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2006. — 496с.

31.Управление персоналом. Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. — 2 изд. — М.: Юнити, 2003.- 320 с.

32.Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2007. — 237 с.

33.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Приор, 2004. — 321 с.

34.Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. — 432 с.

35.Управление персоналом: учебное пособие/ Коллектив авторов. — Ростов-на-Дону: "Феникс", 2008. — 448с.

.Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224 с.

37.Цвиркун, А.Д. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. — М.: Ось-89, 2009 — 320 с.

.Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007.- С. 27-117.

.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. — М.: Россбух, 2008. — 327 с.

.Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом современной организации. — М., 2004.- 162 c.

.Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 344 с.

.Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма — Инфра — М, 2005. — 252 с.

.Шубенкова, Е. Управление персоналом: требование систем менеджмента качества// Журнал Управление персоналом.- 2009.- №22. — С.35-41.

Текущий архив организации

44.Отчет по персоналу ОАО "САВВА" за I квартал 2011 г.

45.План мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ОАО "САВВА" за 2008-2010 г.г.

.План повышения квалификации работников ОАО "САВВА" за 2008-2010 г.г.

.Положение "Об аттестации руководителей, специалистов и служащих" ОАО "САВВА".

.Статотчет по персоналу. Движение персонала в ОАО "САВВА" за 2008-2010 г.г.

.СТП ОАО "САВВА" "Оценка компетентности руководителей и специалистов".

.СТП ОАО "САВВА" "Порядок организации учета обучения персонала".

.Устав ОАО "САВВА".

.Штатное расписание ОАО "САВВА" на 2011 г.

Приложение 1. Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "САВВА" за период 2009-2010 гг.

Показатели20092010Значение Абсолютное изменениеТемп роста, %Выручка от реализации, тыс. руб.303439,00403772,00100333,00133,07Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 258702,10360678,00101975,90139,42Прибыль от реализации, тыс. руб.44736,9043094,00-1642,9096,33Чистая прибыль, тыс. руб.29838,1338948,789110,65130,53Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.4768,006469,001701,00135,68Фондоотдача, руб./руб.63,6462,42-1,2298,08Фондоемкость, руб./руб.0,020,02-100,00Фондовооруженность, руб./чел.23,2636,5513,29157,14Амортизация, тыс. руб.14111,0014890,00779,00105,52Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.37732,0051235,0013503,00135,79Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов8,047,88-0,1698,00Среднесписочная численность работников, чел.7910728135,44Производительность труда, тыс. руб./чел.3844,793773,57-71,2298,15Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.1211,862075,80863,94171,30Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.15,3419,404,06126,47Экономическая рентабельность, %70,2067,432,7796,05

Приложение 2. Качественный анализ работников ОАО "САВВА" в 2010 году

Показатель для сравненияКатегория персоналаНаличие на начало отчетного периодаПринятоУволеноНаличие на конец отчетного периодаПо полуМужчин655070Женщин337337По семейному положениюЖенатые, замужние507255Холостые, одинокие235028По возрастуДо 18 лет204123От 18 до 30 лет222321От 30 до 40 лет255129От 40 до 50 лет180117От 50 до 60 лет132114Свыше 60 лет3003По национальностиРусские344335Татары517355Украинцы1102Белорусы2103Мордва3014Чуваши5005Прочие2103По образованиюВысшее154118Средне-профессиональное303231Начальное-профессиональное284131Среднее полное (общее)255327По стажу работы на предприятииДо 1 года57210От 1 до 5 лет575062От 5 до 10 лет183120От 10 до 15 лет151412 Свыше 153003

Приложение 3. Система развития персонала в организации ОАО "САВВА"

Приложение 4. Блок-схема

Приложение 5. Процесс организации оценки

№ п/пдействиеответственныйисполнительсрок выполнениявыходной документ1формирование списков для оценки компетентностирук СП (службы персонала)СпОКежегодно вторая неделя январяпроект распоряжения2согласование списковрук СПСпОКежегодно третья неделя января 3корректировка списковрук СПСпОКежегодно четвертая неделя января 4утверждение списков руководителей и специалистов для оценки компетентностирук подр./орг.рук СПежегодно четвертая неделя январяраспоряжение с утвержденными списками5проведение оценки компетентностирук подр./орг. ежегодно первая неделя февраля- четвертая неделя марта 6заполнение таблицы по итогам оценки объективных данных, оценки выраженности профессионально важных качеств "Профиль компетнтности"рук СПСпОКежегодно первая-ворая неделя апрелятаблица "Результаты оценки компетентности7анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводырук СПСПежегодно третья-четвертая неделя апреля 8составление списка работников, направляемых на обучениерук СПСПежегодно первая неделя маясписок работников, направляемых на обучение9проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентностирук СПнепосредственный руководитель, СпОКежегодно май-июнь 10хранение результатов оценки компетентностирук СП (СП) РазделСодержание мероприятийОсновные результатыСовершенствование структурыОптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связейНовая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписаниеСистема отбора персоналаОпределение потребности в кадрахПоложения о структурных подразделениях, должностные инструкцииВыработка критериев для отбора кадровФорма анкеты для получения первичной информации о кандидатахРазработка процедур отбора Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контрольАдаптация работниковПодготовка правил поведения, содержащих информацию о предприятии, стандартах и культуре поведенияПоложение о порядке и организации работы по адаптации работников, поступивших на работу в организацииОбучение персоналаРазработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижениеПланы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обученияОценка результатов работы персоналаРазработка стандартов деятельности работниковАнализ выполнения стандартовРазработка процедур аттестации и оценки персоналаПоложение о проведении аттестацииСистема стимулированияПроведение опросов по вопросам отношения к своей работеРезультаты проведенных опросовСоздание фонда экономического стимулированияФормы морального стимулированияРазработка Положения о премированииФормы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала Повышение сотрудничестваПрактика торжественного награждения отличившихсяПланы торжественных мероприятийПразднование знаменательных датИнформационные материалы о результатах работы